Playing now

Playing now

Que las desviaciones del presupuesto no te aparten del objetivo

Volver a los resultados de búsqueda

Logotipo de Sage Advice
Sage AdviceConsejos útiles sobre gestión empresarial y actualidad legal
SubscríbeteSubscríbete

Con el cambio del año muchas pymes trabajan en la definición del presupuesto anual, pero son pocas las que utilizarán esta herramienta para controlar mensualmente sus resultados, detectar las desviaciones, y tomar las decisiones que les devuelva hacia el objetivo.

En este post vamos a ver:

  • Cómo la elaboración del presupuesto ayuda a definir los objetivos de la empresa.
  • Cómo la labor de control sirve para identificar desviaciones que apartan a la empresa de su objetivo.
  • Cómo la corrección continuada de las desviaciones se convierte en una potente herramienta de gestión para la pyme.

Por qué es necesario

El budget, en su utilizada acepción inglesa, es la herramienta básica de la gestión empresarial, sin embargo apenas un 10% de las pymes españolas lo elabora anualmente. La estimación es de Gonzalo Boronat, economista y director general de la firma GB Consultores, y un convencido de que “toda organización debe desarrollar su plan estratégico en un presupuesto que marque el camino hacia dónde quiere ir. De otro modo lo único que hace es contabilizar unas decisiones que toma sin rumbo, restando todo sentido a su gestión empresarial”.

Pero antes de nada quizá convenga definir el concepto de presupuesto. Charles T. Horgren es el autor de una de sus definiciones más clásicas, “un plan de acción cuantitativo y auxiliar de la administración y el control, que abarca todas las fases de operaciones: venta, producción, distribución y financiación”.

‘Cuánto ganaré y cuánto debo ganar; cuánto venderé, cuánto debo vender; qué inversión debo hacer y qué financiación necesito… La elaboración del presupuesto obliga a dar respuesta a una serie de indicadores básicos para fijar los ejes de la estrategia de negocio, pero también invita a reflexionar sobre el producto y el cliente, sobre las finanzas y la tesorería, sobre los recursos humanos y la política de retribución.

En opinión de Boronat: “Es un ejercicio absolutamente recomendable en todas las áreas de decisión de la empresa, de hecho las empresas que así lo hacen funcionan mucho mejor que aquellas gobernadas por el vaivén del día a día”.

Cinco documentos básicos

Planear y predecir, coordinar, y controlar son los tres objetivos básicos de esta herramienta. Pero para alcanzar esta visión 360º de la empresa la recomendación es elaborar cinco presupuestos básicos:

  • De cuenta de resultados
  • Financiero o plan financiero
  • De inversiones o de Capex (inversiones de capital)
  • Plan financiero de inversiones o de Capex
  • De tesorería

Los dos primeros pasos en la gestión del presupuesto

  1. La dirección debe tomar la iniciativa. Es imposible avanzar en este modelo sin el convencimiento total y la implicación plena de la propiedad de la empresa o de su máximo ejecutivo. Como contrapartida, este modelo de gestión ofrecerá al responsable de la compañía una herramienta analítica para la toma de decisiones, capacidad de control sobre el conjunto de la empresa, un soporte para decidir en la asignación de recursos de los distintos departamentos y una visión estratégica que le permite anticipar problemas y tomar decisiones a tiempo.
  2. Apuesta por una implantación gradual. “Para no tensionar internamente a la organización conviene ir poco a poco. Se puede comenzar por el presupuesto de la cuenta de resultados, continuar con el de inversiones, el plan financiero, y luego el resto”, en consejo de Boronat.

Sin un análisis de calidad no hay presupuesto

La redacción del presupuesto implica semanas de trabajo, pero solo cuando se aborda con rigor ofrece todo su potencial. Boronat anima a abandonar prácticas poco profesionales comunes en la pyme española, como la que denomina modelo del 10% y que resume con ironía: “¿Cuánto vamos a vender este año?, un 10% más. ¿Qué cantidad vamos a gastar?, un 10%”. Lógicamente el análisis de un indiscriminado incremento del 10% en todas las partidas nos va a alejar de esa fotografía que pretende retratar la realidad actual para proyectar el potencial de la empresa a doce meses vista.

“Se debe partir de un exhaustivo análisis del momento actual de la empresa, para enfrentarlo al análisis de las cuatro o cinco empresas con las que compite todos los días en la calle”. Los resultados de ambas observaciones deben exponerse a un análisis DAFO, que determine las fortalezas y debilidades en el análisis interno; y las oportunidades y amenazas, en su análisis externo. De este modo, el resultado es mucho más cercano y eficiente a la realidad de la pyme que cuando se intenta analizar el conjunto del sector.

Cómo analizar y corregir las desviaciones

La elaboración del budget indica a la organización cuál es su destino, pero durante el camino esperan muchas decisiones. Esas decisiones se tomarán en gran medida gracias al análisis de cumplimiento del presupuesto y, sobre todo, a la corrección de las desviaciones que se vayan detectando.

Cuando el presupuesto está pormenorizado se puede analizar todo tipo de desviaciones. Ya sean de crédito, de deuda, de liquidez o cualquiera otra, deberemos empezar por analizar la información buscando las causas, y si las conclusiones nos dicen que es un error de presupuesto se modificará, pero si es un error de gestión el consejo de administración deberá tomar las medidas correctoras oportunas”, afirma Boronat.

De este modo, una desviación detectada en el budget de compras obligará a revisar cada familia de producto y cada familia de proveedores. Se trata de individualizar cada acción de compra, incluidas las de arrendamientos, suministros, etc, hasta dar con el problema y actuar en consecuencia.

Existen cuatro herramientas básicas en esta labor de seguimiento y control:

  • Análisis suplementarios: con los que se cuestiona y verifica el estado real de la compañía. Hay infinidad de herramientas como análisis de costes marginales, presupuestos variables de gastos o mediciones del retorno de la inversión.
  • Ejecución de planes: la corrección de desviaciones implica la puesta en marcha de planes correctores que la dirección encarga implicando a todos los departamentos que sea necesarios, a menudo a toda la organización.
  • Informe de resultados: que confirman o no lo acertado de las acciones puestas en marcha para corregir la desviación.
  • Acciones de seguimiento: otra herramienta para determinar la eficacia de las acciones correctivas, siempre teniendo muy presente la importancia de diferenciar entre causa y efecto. Como ya hemos señalado, solo cuando se identifica la causa real podremos modificar sus efectos.

El gran peligro: deficiencias en el flujo de la información

El sistema de supervisión solo funcionará si la empresa selecciona adecuadamente los KPI, o indicadores clave, de control. En función del sector y el tipo de empresa se establecen los periodos de medición y análisis. Por ejemplo, para una pyme lo habitual es una carencia mensual o quincenal, si bien en las compañías de gran consumo el análisis del KPI ‘pedidos realizados a la empresa’ puede ser diario, ya que es fundamental para anticipar las necesidades de producción.

Pero nada de esto funcionará si el flujo de la información no es puntual. De hecho para GB Consultores las demoras en la transmisión de la información es el mayor problema para implantar este modelo en muchas empresas:

“Si queremos que la labor de supervisión sea efectiva y las medidas que se tomen realmente correctoras necesitamos detectar la desviación con rapidez y actuar con prontitud, más aún en un entorno como el actual, donde todo funciona a una velocidad de vértigo”.

Dejar una respuesta