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Comment calculer le BFR ?

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Miroir du niveau de trésorerie, le besoin en fonds de roulement est définitivement un indicateur clé pour n’importe quelle activité. Pour autant, rares sont les entreprises qui suivent son évolution de manière régulière et rigoureuse – et qui mettent toutes les chances de leur côté pour l’optimiser. Retour sur un fondamental trop souvent négligé.

Appréhender son BFR de manière dynamique

Qu’il s’agisse des clients et fournisseurs, ou de l’administration fiscale ou sociale, qu’il soit exprimé en jours de chiffre d’affaires ou en euros, le besoin en fonds de roulement reflète toujours la vitesse à laquelle l’entreprise stocke, encaisse et décaisse. Alors que de rares secteurs, tels que la grande distribution, peuvent se targuer de réaliser l’essentiel de leurs ventes au comptant et donc de bénéficier de réserves importantes de manière structurelle, la situation classique de l’entreprise lambda est celle d’un BFR déficitaire : l’entreprise le finance de manière adéquate, c’est à dire sans entraver son cycle de production et de vente, le paiement des salaires ou encore la croissance (recruter, exporter, investir, explorer de nouveaux marchés). Or, cet équilibre requiert de connaître précisément le profil de BFR de son activité.

Dans la perspective de calibrer le financement nécessaire au BFR, une donnée importante est que cet indicateur n’est pas stable dans le temps ! Il dépend :

  • de l’éventuelle saisonnalité de l’activité (qui, soit dit en passant, rend caduque l’idée d’un BFR « moyen »…) ;
  • du rythme de croissance (nouveaux clients, nouveaux stocks) ;
  • des habitudes culturelles ;
  • du rapport de force avec les différents partenaires.

Autant de paramètres qui exigent que le besoin en fonds de roulement ne soit pas réduit à un énième indicateur, intégré aux états financiers annuels. Au contraire, il doit être calculé et analysé de manière régulière et prospective, et décliné par zone géographique, segment de clientèle ou encore type de prestation.

Les solutions pour optimiser le BFR

Le premier réflexe de nombreux services comptables ? ralentir le paiement des fournisseurs ! Si cette pratique peut s’avérer ponctuellement efficace, elle se heurte rapidement à plusieurs limites : les relations fournisseurs en pâtissent et le service fourni s’en trouve souvent dégradé. Quant à la relance des clients, elle intervient parfois trop tard et s’effectue souvent de manière peu structurée.

La première des bonnes pratiques consiste à automatiser autant que possible l’intégralité des cycles clients et fournisseurs. Car les délais de paiement reflètent – en partie – des temps de traitement peu optimisés : selon les études, une facture requiert en moyenne 14 jours de traitement et coûte 8 à 15 euros (dont archivage et gestion des litiges) ! En imposant progressivement la dématérialisation des factures, le législateur vous veut du bien.
Une autre solution pour optimiser son besoin en fonds de roulement est l’affacturage, qui affichait plus de 10 % de croissance en 2018. Solution bien connue des trésoriers français, il permet de sécuriser définitivement le poste clients et d’externaliser la gestion des factures et relances.
Beaucoup moins connue, l’affacturage inversé, ou « reverse factoring » : le client met en place avec le factor un système de paiement comptant des fournisseurs. Cette pratique, initiée par le secteur automobile, est également très répandue dans la grande distribution. Vous vous demandez à quoi bon payer plus vite ? Cet effort peut permettre de bénéficier de meilleures conditions tarifaires ou de sécuriser les approvisionnements. Stratégique !