Il appartient aux entreprises et à leurs dirigeants de préserver leur marge de manœuvre, qui laisse plusieurs options ouvertes avant chaque prise de décision. C’est la différence entre conduire et subir. De ce point de vue, la marge de manœuvre fonde ce que l’on nomme la libre entreprise…
La marge de manœuvre représente donc un concept central pour l’autonomie stratégique des organisations.
Pour l’explorer et comprendre comment la développer, 3 questions :
- Quelles sont les sources de la marge de manœuvre ?
- Quelles menaces pèsent sur elle ?
- Comment la renforcer ?
Le fruit d’un pilotage inspiré
Bien sûr, chaque entreprise est contrainte par ses clients, ses banquiers, sa maison-mère et les exigences de son environnement. Mais cette contrainte ne signifie pas qu’aucune marge de manœuvre n’est accessible aux décideurs. Au contraire, ce cadre contraint définit les principes directeurs autour desquels se construit l’agilité de l’organisation.
En ce sens, la marge de manœuvre constitue un actif de l’entreprise. Cette marge de manœuvre provient par exemple de la confiance mise dans les femmes et les hommes, créateurs de souplesse à leur niveau. La marge de manœuvre de l’entreprise est aussi bien sûr le fruit de la culture d’innovation, qui permet de regarder toujours vers l’avenir et de décider à temps des transformations qui s’imposent. La patiente exigence de productivité des équipements, qui donne la sobriété opérationnelle susceptible d’amortir les chocs externes, est aussi une source inépuisable de liberté de manœuvre.
La marge de manœuvre, c’est donc un effet d’audace stratégique – le coup d’avance – et d’efficacité opérationnelle – la cohérence dans l’exécution et l’expertise des femmes et des hommes de l’entreprise.
Un actif fragile
Constituée à la fois de trésorerie positive, d’équipements performants, de culture de réactivité et de compétences actualisées en permanence, la marge de manœuvre est aussi précieuse que fragile.
Avant-hier, la raréfaction soudaine des concours bancaires, hier, la forte restriction à la liberté d’aller et venir, aujourd’hui, l’envolée des prix et la désorganisation des supply chain constituent autant de témoignages de la persistance des menaces.
Tout concourt à réduire la liberté de manœuvre des entreprises. Ou, c’est une question de point de vue, à en stimuler le renforcement par tout moyen à disposition.
La coopération, créatrice de marge de manœuvre
Espace 1 de coopération : un écosystème fort et entre égaux. Dans le cas d’un écosystème qui fonctionne bien, où l’intérêt à une coopération loyale est partagé, les autonomies de chacun s’additionnent. Le Sage Digital Network constitue un exemple d’écosystème purement numérique, où la mise en commun de données anonymisées induit une fiabilisation collective et un précieux benchmarking.
Espace 2 de coopération : Union européenne, État, territoire ou filière. La production réglementaire, la mise en commun d’infrastructures et l’échange de bonnes pratiques ont vocation à donner de la marge de manœuvre aux entreprises. C’est pourquoi les entreprises les plus fortes sont aussi celles dont les racines sont les plus profondes.
Espace 3 de coopération : le système d’information de l’entreprise. En partageant l’information en temps réel, en anticipant les mouvements et en agissant de manière coordonnée, une organisation bien dans son système d’information est une organisation qui conduit davantage qu’elle ne subit.
En conclusion, la marge de manœuvre est toujours celle que l’on se donne ! Elle détermine l’ampleur des mouvements possibles et la rapidité d’exécution des orientations.
Les trois leviers de l’autonomie stratégique du décideur sont : voir loin, pouvoir choisir et mettre en œuvre sans délai ses arbitrages. La bonne nouvelle, c’est que la transformation digitale des entreprises augmente clairement leur marge de manœuvre en agissant aux trois niveaux :
- Production d’indicateurs pertinents en temps réel
- Analyse, modélisation et simulation
- Partage de l’information
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