Las ocho barreras que superar para lograr un tratamiento individualizado del capital humano

El tratamiento individualizado del capital humano debería ser un objetivo para todo tipo de empresas. Una aproximación personalizada a cada empleado podría favorecer su rendimiento. Sería la manera de aprovechar sus características particulares, potenciar sus fortalezas y tratar de resolver sus carencias.

Parece lógico que el contexto de llegada de soluciones de gestión de recursos humanos cada vez más potentes ayude a conocer mejor a los empleados y a diseñar un tratamiento individualizado del capital humano. Y, efectivamente, así es, pero hay un conjunto de retos por delante. Esas mejores herramientas nos deben ayudar a superar algunas barreras que dificultan una gestión de recursos humanos personalizada.

1) Los fallos en la negociación colectiva

Los convenios pueden acabar «empaquetando» un conjunto de medidas para un grupo de trabajadores o empresas que no son suficientemente homogéneos como para que, individualmente considerado cada trabajador, cada medida sea la más acertada para su caso concreto. Ese caso se puede dar, por ejemplo, al delimitar la línea que adjudica a unos empleados un complemento o se la niega a otros.

Un buen convenio ha de saber aportar beneficios para todas las partes. Que las medidas se apliquen a grupos más homogéneos de trabajadores puede favorecer la productividad, los beneficios empresariales, los salarios y las condiciones de trabajo. Pero para que eso suceda tiene que haber mucho conocimiento del sector por parte de organizaciones empresariales y sindicatos y un clima adecuado para llegar a acuerdos.

2) Las carencias de oportunidades formativas

En este punto hay dos retos importantes. Por un lado, hay que averiguar cuáles son las necesidades formativas de cada empleado. Y eso es algo más que comparar perfiles formativos con empleados que ocupan puestos semejantes. Requiere analizar qué le falta al empleado no sólo para ocupar su puesto actual, sino también para poder desempeñar todo su potencial al servicio de la empresa.

Por otro lado, no siempre es sencillo encontrar la oferta formativa que se ajuste a sus necesidades. Puede que no se ajusten las temáticas concretas, los horarios, el período de tiempo en que se presta, el formato… Cada desajuste es una limitación para el tratamiento individualizado de la formación continua. Además, perjudica a la visión de los propios empleados de la propuesta formativa. El reto está en encontrar la forma de reajustar las condiciones para que pueda prestarse esa formación.

3) La posible pérdida de cohesión del equipo

Un tratamiento individualizado del capital humano puede provocar celos y envidias profesionales. Al fin y al cabo, no se trata a todos igual, sino a cada uno de la forma más conveniente para la empresa. En este punto, es importante prever posibles sentimientos de tratamiento injusto. Deben ser un elemento más para tener en cuenta en la toma de decisiones de recursos humanos.

Este tipo de problemas pueden identificar a empleados conflictivos, que no saben colaborar o que tienen una concepción insana de la competitividad. Sin embargo, en otros casos, nos muestran debilidades de liderazgo en la gestión de recursos humanos. Las iniciativas en esta materia deben ser creíbles. Han de ser capaces de generar en los empleados la confianza de que serán provechosas para el futuro de la empresa e, incluso, de su propio futuro.

4) El peligro de que se dispare el coste del tratamiento individualizado

Es posible que haya que invertir relevantes sumas de dinero en elementos materiales, personal especializado, programas de implantación de estrategias personalizables, bases de datos, etc. Los beneficios pueden ser cuantiosos y trascender el área de recursos humanos. Sin embargo, el coste es un elemento que no se puede perder de vista.

En ese sentido, hay que prestar atención a la financiación: desembolsos que deberemos realizar, calendario previsible de retornos, los riesgos y su cobertura, etc. El tratamiento individualizado del capital humano ha de partir necesariamente de una colaboración entre departamentos. Todos deben contribuir y ser beneficiarios de iniciativas de este tipo.

5) El difícil deslinde de los éxitos y fracasos de equipo de cada uno

¿Cuánto puede aportar un trabajador con un conjunto de medidas diseñadas a medida?, ¿cuánto aporta ahora? Son preguntas muy importantes, pero que no son sencillas de responder. El desempeño de un empleado no se puede entender sin las aportaciones y carencias de sus compañeros.

Afortunadamente, el avance tecnológico va a permitir identificar mejor las situaciones en las que unos empleados potencian o lastran a otros. Por ejemplo, el big data facilita el descubrimiento de patrones ocultos, de cuellos de botella insospechados y de oportunidades no previstas.

6) La comparación entre medidas alternativas

Hay que decidir entre diferentes conjuntos de posibles iniciativas para cada empleado. Sin embargo, los resultados dependen del resto de medidas que se tomen tanto con ese trabajador como con los demás. Eso convierte a la individualización en una suerte de rompecabezas.

Se hace necesario emplear algoritmos que nos aproximen cada vez más al conjunto óptimo de iniciativas. Para ello, las soluciones de gestión de recursos humanos deben ser capaces de aprender de la información que se tiene sobre los empleados.

7) La interoperabilidad de los medios materiales

Es posible que lleguemos a la conclusión de que los medios que facilitan el trabajo de unos y otros empleados no son los mismos. Aquí surge un problema de encaje y un reto de interoperabilidad. La cooperación exige que el producto del trabajo de cada uno pueda ser utilizado por los demás.

Vivimos en unos tiempos en los que, por ejemplo, proliferan las soluciones que mejoran la productividad en el trabajo. Cada empleado tiene sus propias preferencias y necesidades, pero hay que integrarlas todas de forma coherente.

8) El coste del proceso de adaptación

Universalizar las mismas soluciones para todos puede ser sencillo. Al final, se desarrollan menos iniciativas y el clima laboral parece ser más estable. Sin embargo, es solamente una apariencia. El entorno cambia muy deprisa y las circunstancias de los trabajadores también lo hacen. Por lo tanto, de no tomar medidas, lo que crece rápidamente son los desajustes entre lo que habría que hacer y lo que se hace realmente.

La personalización de la gestión de los recursos humanos supone un proceso de adaptación. Implica un cambio cultural. Ha de transmitirse a cada uno de los miembros del equipo la necesidad de facilitar las respuestas personalizadas que pueden cambiar con frecuencia las condiciones de trabajo. Para que eso sea posible, los departamentos de recursos humanos han de tratar de comprender los frenos y limitaciones que pueden poner los empleados a ese cambio cultural y han de tratar de revertirlos, mejorando la implicación de los trabajadores con el cambio.

El trato individualizado de los recursos humanos implica un conjunto de retos. Su superación no solamente posibilita la personalización de medidas, sino que produce una mejora de la gestión a todos los niveles.

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