[#Sage On Air] La leçon de stratégie RH de Thomas Chardin

En une série d’épisodes diffusés sur Sage On Air, la chaîne podcast dédiée aux enjeux de la gestion des entreprises, Sage explore en profondeur les bénéfices de l’automatisation.

Aujourd’hui : Les 3 batailles à mener pour gagner la guerre des talents, la Masterclass de Thomas Chardin¹.

La guerre des talents figure parmi les défis les plus importants des années qui viennent. De ce fait, la fonction RH se trouve au pied du mur pour développer de nouvelles ressources d’attractivité, renforcer la fidélisation des personnes en place et s’assurer de l’engagement de chacun.

Au sommaire de ce podcast :

• Une économie tertiarisée
• Les trois batailles de la guerre des talent : attractivité, fidélisation, engagement
• Les 3 impacts de la guerre des talents
• La stratégie pour gagner la guerre des talents
• Redonner ses lettres de noblesses à la DRH

Bonjour, je suis Thomas Chardin, Dirigeant Fondateur de Parlons RH.

J’ai le plaisir aujourd’hui de vous parler RH évidemment, mais surtout de faire un focus sur la guerre des talents en France.

Le champ de bataille de Thomas Chardin : une économie tertiarisée

Avant de dérouler, pour contextualiser un peu cette guerre des talents en France, je voudrais juste préciser un point qui me paraît un peu évident mais que l’on a tendance à oublier : nous sommes dans une économie qui est en voie de tertiarisation. Une économie digitalisée, mais surtout en voie de tertiarisation. Savez- vous combien de salariés travaillent aujourd’hui dans le secteur tertiaire en France ? 80 % !

Quatre salariés sur cinq travaillent dans le secteur tertiaire. Et quand on est dans le cadre d’une tertiarisation de l’économie, qu’est-ce qui fait la différence d’une entreprise par rapport à l’autre ? Ce sont évidemment les femmes et les hommes qui composent ces organisations. De leur capacité à innover, à prendre l’initiative, à être motivés, à avoir envie d’avoir envie – comme dirait Johnny – dépend véritablement le devenir de nos organisations.

La fonction RH a la charge d’identifier ce potentiel humain, de le faire fructifier, de le développer. J’ai envie de dire, enfin, que le capital humain est stratégique. Il passe même dans certaines industries devant :

• Le capital financier.
• Le capital client.
• Même le capital industriel.

L’humain est stratégique !

Sauf que l’on est confronté aujourd’hui en France, et dans les années futures, à cette célèbre guerre des talents, que vous vivez certainement au quotidien. Je voudrais juste la détailler un petit peu, parce que pour moi, on la résume un peu trop à ce que je qualifie de première bataille de cette guerre des talents.

En fait, il y a trois batailles.

Les trois batailles de la guerre des talents

La bataille de l’attractivité

Ces problèmes sont évidents. Ils sont là. Vous les vivez certainement au quotidien. Aujourd’hui, 58 % des entreprises françaises ont des difficultés, soit très fortes, soit fortes, à recruter. 58 % des entreprises… C’est le baromètre des besoins de main-d’œuvre de Pôle emploi qui identifie cet indicateur chaque année. C’est conséquent. On pourrait voir le verre d’eau à moitié plein, dire qu’il y a 42 % d’entreprises qui n’ont pas de difficultés à recruter. Il faut savoir que ces difficultés de recrutement sont plus fortes au sein des PME qu’au sein des ETI.

Le premier point qui me semble intéressant, c’est de regarder la tendance, parce que cette difficulté est croissante. Alors qu’on a tendance à voir uniquement les difficultés du quotidien :

• En 2016, ce même indicateur était de 32 %.
• En 2017, c’était 37 %.
• En 2018, 44 %.
• En 2019, 50 %

Nous sommes aujourd’hui à 58 %.

Le deuxième point, c’est que ces difficultés de recrutement sont généralisées. On a un peu tendance à voir généralement midi à sa porte sur les problèmes de recrutement. Moi le premier d’ailleurs. Nous pensons être les seuls à avoir des compétences pénuriques, à être sur des métiers en tension. En fait, cela concerne toutes les entreprises : les TPE, les PME, les ETI, les grandes organisations, les grandes organisations internationales. Mais aussi tous les secteurs d’activité et toutes les zones géographiques en France. Il n’y a quasiment aucun secteur, aucune entreprise à être épargné.

Alors, pourquoi est-il important de prendre conscience que cette difficulté de recrutement est :

• D’une part en tendance croissante
• D’autre part généralisée ?

Parce que chaque entreprise va naturellement élargir sa zone de chalandise RH, c’est-à-dire qu’elle va recruter un peu sur d’autres terrains. Schématiquement, si vous cherchez un charpentier, vous allez peut-être regarder un menuisier… Si vous cherchez des commerciaux, vous allez peut-être regarder au sein de la télévente ou dans le retail… Sauf que le retail, la télévente, eux, font l’inverse ! Cela crée donc des tensions cumulatives : on assiste à une forme de cercle vicieux des tensions du recrutement. C’est important de le savoir, parce que cette guerre des talents, en tout cas cette première bataille, elle ne se gagnera pas avec les armes du passé. Il faut arrêter de recruter comme au siècle précédent si l’on veut gagner cette bataille. Poster une offre d’emploi ne permet plus de recruter. Ce n’est pas un jugement de valeur de ma part, c’est un constat. Je vais revenir sur les solutions. Cela, c’était la première bataille de la guerre des talents. Elle est très importante, mais il y en a une deuxième…

La bataille de la fidélisation

Le turn over a doublé en 20 ans en France. A-t-on pour autant doublé les moyens de mettre sous contrôle ce turn over ? Selon la DARES, aujourd’hui, un CDI qui est signé en France a 36,1 % de chance de ne pas rester une année dans votre entreprise.

Plus d’un tiers des CDI qui sont signés en France ne restent pas au sein de l’organisation ! On est en train d’inventer un modèle RH qui est un peu celui du tonneau des Danaïdes, c’est-à-dire que l’eau des talents, si je puis dire, se vide plus vite qu’elle n’arrive dans la baignoire des talents.

Comme on a des problèmes d’attractivité, de recrutement, on ne regarde que le robinet d’arrivée… Le meilleur levier d’amélioration du recrutement, le meilleur levier d’efficacité : c’est la fidélisation ! Il faut adresser ce sujet-là qui est beaucoup plus compliqué parce qu’il est interne. Donc évidemment, ce n’est pas simple, mais il faut en prendre conscience pour pouvoir bien l’adresser. Si vous gagnez les 2 premières batailles, celle de l’attractivité et de la fidélisation, vous réussirez à conserver les talents. Malheureusement, je pense qu’il y a une troisième bataille qu’il faut également gagner pour gagner cette guerre des talents…

La bataille de l’engagement

Ou plutôt, je devrais dire du désengagement. Le désengagement se traduit de deux manières : 

• L’absentéisme moral.
• L’absentéisme physique.

L’absentéisme moral, c’est quand je suis là… mais qu’en fait je ne suis pas là. C’est ce que l’on appelle le quite quitting, la démission silencieuse. En fait, je suis là, mais “je m’en fous”, pour le dire de façon plus directe.

Et puis il y a l’absentéisme physique. Il est très compliqué d’évaluer statistiquement l’absentéisme moral. L’absentéisme physique, la santé, la maladie, est beaucoup plus simple à mesurer. C’est très bien suivi ; et, comme les difficultés de recrutement ou la fidélisation, l’absentéisme physique ne fait que croître d’année en année. Selon les études, on est aujourd’hui à 22, 23 jours d’absence en moyenne, par an et par salarié. Il va falloir véritablement se saisir de ce sujet si l’on ne veut pas que l’entreprise devienne une espèce de machine à broyer, à générer de la maladie.

L’analyse de Thomas Chardin : les 3 impacts de la guerre des talents

En plus, la crise sanitaire a accéléré les trois tendances que je viens d’évoquer ; les problématiques d’attractivité, de fidélisation et d’engagement. Il est important, évidemment, de prendre conscience de façon globale et systémique de ces enjeux, parce que cela a 3 impacts : 

• Un impact social, la machine à broyer.
• Un impact opérationnel, générant des situations difficiles à gérer.
• Un impact économique, chiffré à 14 310 € par an par salarié.

Quand vous avez des difficultés à recruter, des difficultés à fidéliser – sans parler de ceux qui soit ne sont pas là dans leur esprit, soit sont réellement absents – et que les contrats sont signés, il faut évidemment avoir des personnes, des richesses humaines pour pouvoir délivrer les commandes. Et là on rencontre des tensions qui sont croissantes : c’est l’impact opérationnel.

Quant à l’impact économique, il est mesuré chaque année par APC, le cabinet Mozart Consulting, à travers un indicateur qui s’appelle l’indice de bien-être au travail, l’IBET. Cet indice évalue l’impact économique des trois batailles de la guerre des talents à 14 310 € par an et par salarié. Bien sûr, il y a des écarts en fonction des secteurs et des tailles d’entreprises, mais c’est un montant quoi qu’il en soit très conséquent. Tout cela pour dire qu’il y a la nécessité d’adresser de façon globale tous ces enjeux-là.

Mais comment faire ? Puisque c’est quand même l’objet de mon propos… pas uniquement de contextualiser le sujet…

Alors comment faire ?

La stratégie pour gagner la guerre des talents

Approche préliminaire : proposer non pas un job mais un projet

La première étape, c’est de prendre conscience, comme je l’ai dit, que le monde a changé et que le paradigme de l’échange entre l’entreprise et les candidats, entre les collaborateurs et les managers, a changé… mais profondément changé ! Et ce dans un délai assez court. En fait, il ne s’agit plus d’être uniquement intéressé par “ses clients RH” – je vais le qualifier comme cela ; j’utilise un terme marketing – il s’agit d’être intéressant pour eux. Qu’est-ce que cela veut dire ?

Cela veut dire qu’il ne suffit plus, comme je l’évoquais tout à l’heure, de publier une offre d’emploi pour susciter l’intérêt d’une personne pour qu’elle candidate. Il faut s’intéresser à la personne pour adresser :

• Ses attentes.
• Ses besoins
• Ses frustrations
• Ses irritants.

Et finalement lui proposer, non pas uniquement un emploi, mais aussi… un projet d’entreprise !

Un projet humain doit accompagner le projet d’entreprise :

• Une expérience de travail
• Une ambiance de travail
• Une qualité relationnelle.

C’est pareil pour les collaborateurs, quand il s’agit d’adresser les problématiques de fidélisation. Il ne s’agit pas d’être intéressé par la force productive de l’effectif des femmes et des hommes qui composent l’entreprise.

Il faut être intéressant pour eux :

• Pourquoi seraient-ils engagés ?
• Pourquoi seraient-ils motivés ?
• Pourquoi construire avec eux, en se préoccupant de leurs attentes, quelque chose qui puisse susciter leur attractivité, leur intérêt, leur fidélisation et leur engagement ?

Le monde a changé, le paradigme de l’échange a changé. Et si l’on veut mener les trois batailles que constitue la guerre des talents que je viens d’évoquer, il faut agir. Agir en profondeur et en longueur.

Première manœuvre : se recentrer sur la vraie mission

Alors, qu’est-ce que cela veut dire ? Cela veut dire qu’il faut faire un travail de diagnostic, presque un travail d’introspection sur “quelle est la mission ?« 

La véritable mission stratégique :

• Celle qui concourt à la performance de l’organisation.
• Celle que vous attendez des professionnels RH ou du DRH quand il a des managers.

Celui qui porte la fonction RH est assez variable. Mais qu’est-ce que l’on attend ?

• Est-ce que l’on attend une paie juste ou le développement d’une bonne expérience collaborateur ?
• Est-ce que l’on attend une administration de la formation ou le développement d’une véritable ingénierie pédagogique ; presque individualisée au sein de l’organisation ?

Il faut vraiment pouvoir identifier la mission stratégique, distinguer la mission stratégique de la mission essentielle. Ce que j’appelle la mission stratégique, c’est celle qui concourt à la performance de l’organisation.

Une paie juste est extrêmement importante. Mais on ne peut pas faire une paie plus juste que juste. Elle ne va pas améliorer le compte de résultat. Elle ne va pas améliorer la dynamique de transformation de l’organisation. En revanche, elle est génératrice potentiellement d’une moins-value quand elle est mal faite. Il y a un peu un effet cliquet :

• Elle est bien faite : c’est normal.
• Elle est mal faite : cela génère de la moins-value.

En revanche, un plan de formation, une stratégie de développement des compétences bien réalisés vont concourir à la performance des organisations.

C’est pourquoi il y a ce travail à faire d’introspection et de questionnement.

Quelle est la mission que vous attendez des professionnels RH ? Leur mission stratégique ?  En fonction de la réponse que vous apportez, il y a une dynamique de recentrage à avoir sur cette mission stratégique.

Ce recentrage induit deux pistes d’actions concrètes, très opérationnelles :

• L’externalisation, la délégation.
• La digitalisation.

Savoir déléguer

Pourquoi ne pas déléguer à d’autres ce qu’ils font mieux et moins cher ? La gestion administrative de la formation, la gestion de la paie, le recrutement quand il s’agit uniquement de faire du sourcing, d’aller chercher des candidats. Il y a beaucoup de choses que l’on peut déléguer.

D’ailleurs déléguer potentiellement aussi en interne, pourquoi pas si vous avez une structure assez développée. Déléguer à la direction juridique les aspects juridiques, sociaux. Donc, premier axe : la délégation.

Exploiter le potentiel de la digitalisation

La digitalisation permet évidemment de dégager du temps, de l’efficacité, des marges de manœuvre pour les équipes RH.

Beaucoup de pans fonctionnels de la fonction RH sont encore aujourd’hui sous-équipés, sous-digitalisés :

• Le recrutement.
• La formation.
• L’évaluation des compétences.
• La gestion des entretiens.
• Les tableaux de bord sociaux.
• La paie.

Il y a beaucoup d’activités qui sont connexes :

• La dématérialisation des bulletins de paie.
• Le coffre-fort électronique.
• Le reporting RH

En fait, il y a énormément de sujets et quand on prend tous les indicateurs de digitalisation de ces activités RH en France, on est encore sous-équipés !

Là, il y a un vrai retard, il y a une vraie dynamique de reconnexion à avoir… Une dynamique de reconnexion au sens propre, comme au sens figuré ! 

La fonction RH doit se reconnecter avec les parties prenantes, notamment en proposant des solutions digitales plus développées. En fait, les équipes RH vont gagner du temps et pouvoir se concentrer sur les missions à plus forte valeur ajoutée, que j’évoquais précédemment.

Il s’agit de gagner du temps avec la digitalisation pour se recentrer.

Deuxième manœuvre : recueillir du feed back

Il faut se soucier des perceptions. Appelons cela le marketing RH si vous voulez :

• Que pensent les collaborateurs des services RH que vous proposez ?
• Que pensent les managers des prestations RH internes que vous délivrez ?
• Quel est leur vécu ?

En fait… on s’en soucie assez peu ou presque ! Je suis un peu schématique et réducteur, mais notre principal client, c’est le code du travail, c’est la conformité, le process et la normalité. Bien sûr que c’est important, mais en 2022 et pour les années suivantes, ça ne suffit plus !

Il faut être dans cette dynamique d’écoute, de service interne. Et donc déployer des outils, des process mais aussi avoir une démarche structurée et professionnalisée pour écouter les collaborateurs.

On a des difficultés de recrutement : que pensent les candidats de votre process de recrutement ? 

Les écouter de façon encore une fois structurée et organisée permet certainement d’identifier des lacunes dans notre process de recrutement et donc de nous corriger, de mieux recruter.

Idem pour la fidélisation et l’engagement que j’évoquais tout à l’heure.

Troisième manœuvre : faire preuve d’audace

En fait, si on ne dégage pas les marges de manœuvre avec la digitalisation et la délégation, on n’a ni temps ni énergie pour adresser les missions à plus forte valeur ajoutée, que sont par exemple :

• L’expérience collaborateur
• La qualité du travail
• Les dynamiques de marque employeur.

Et donc, pour adresser ces missions, je crois qu’il faut changer de posture, de comportement, d’attitude. Je sais que c’est compliqué et cela s’adresse tant aux dirigeants qu’aux DRH. Que veut dire changer d’attitude ?

Cela veut dire devenir appétent pour le risque. Dans le monde moderne, dans le monde contemporain, il ne s’agit plus d’être averse au risque. Or les entreprises ont toujours été averses aux risques.

Il s’agit d’être appétent pour le risque, c’est à dire d’en tirer parti, d’en tirer profit, éviter d’être trop risquophobe, alors que l’origine de la fonction RH est plutôt sur la version risque.

Il faut être beaucoup plus innovatophile. Innovatophile, c’est accepter l’échec comme une étape de la réussite. Ce n’est pas le contraire. L’échec est le brouillon de la réussite. Il faut accepter de se tromper pour encore mieux se corriger. Être appétent pour le risque, c’est un premier élément.

En fait, il s’agit de passer du courage à l’audace. Les professionnels RH, et je le dis sans aucune flagornerie, ont toujours été courageux. Je ne suis pas surpris de leur comportement exemplaire pendant la crise Covid où ils ont fait preuve de courage, d’abnégation, d’énergie.

Ils ont été sur le pont sans rien dire au regard des missions qu’ils s’octroyaient. Mais je pense que cette dynamique de courage doit glisser vers un mindset d’audace.

C’est quoi l’audace ? Ce n’est pas être averse au risque. Le courage, c’est quand un risque survient que je n’ai pas maîtrisé. Quand les circonstances s’imposent, alors je réagis au mieux. L’audace, c’est tirer parti d’un risque, comme je le disais, c’est choisir un risque. J’évalue un risque au regard de ma mission et je prends le risque parce que je pense que c’est en accord avec ce que je dois faire.

En RH, il y a plein d’audace à avoir, si je puis dire, sur le recrutement. Par exemple, si vous avez des difficultés de recrutement dans certaines filières, j’en connais beaucoup qui sont des filières très masculines dans le BTP ou dans le transport routier. Pourquoi ne pas tenter la féminisation de cette filière ou de certains métiers ?

Je sais que c’est compliqué, que ce n’est pas forcément une solution, mais il faut pouvoir tester, faire du test and learn.

De la même manière, on recherche souvent des juniors, ou faiblement expérimentés, sur certains postes parce que le poste ne requiert pas plus d’expérience. Pourquoi ne pas tester des seniors et inversement ? A contrario, quand on recherche des postes plus expérimentés, pourquoi ne pas s’interroger si un junior ne serait pas plus adapté ?

C’est évidemment un petit peu réducteur. Ce que je dis là, c’est qu’il faut faire preuve d’audace si on veut gagner cette terrible guerre des talents qui va continuer de façon indiscutable. 

Voilà les trois axes d’action que je recommande : 

• Travailler la mission
• Déléguer
• Digitaliser

Travailler la perception pour développer la qualité de vie au travail et l’expérience collaborateur. Et essayer de changer dans la mesure du possible :

• De comportement.
• D’attitude.
• De mindset.

Passer du courage à l’audace pour aller défendre ces différents sujets, notamment en CODIR, en Comex ou dans l’instance ad hoc de gouvernance.

La conclusion de Thomas Chardin : redonner ses lettres de noblesses à la DRH

Je crois que c’est comme cela que l’on pourra gagner la guerre des talents, en redonnant ses lettres de noblesse à la fonction RH, à la DRH. Et chaque lettre compte.

D’une part, le D, qui est celui de la direction, celle qui donne le sens à l’action. C’est aussi le D de la désirabilité, de la destination commune. Où allons-nous ensemble ?

Si on veut retrouver une forme d’attractivité, il faut bien travailler ce projet commun qui est presque l’île déserte / la princesse que nous allons sauver collectivement. 

Le R, la deuxième lettre, est importante car elle fait le lien entre le D et le H. Le R peut être celui… du risque.

C’est l’histoire de la fonction RH. Le R peut être aussi celui de la ressource qu’il faut optimiser. Mais je crois surtout qu’en 2022 et pour les années futures, le R peut-être celui de la relation, la relation qu’il s’agit de cultiver.

La fonction RH est à l’organisation ce que l’œuf est à la mayonnaise, c’est-à-dire un agent de liaison. Elle est créatrice de lien, elle est tisseuse de liens, elle doit considérer l’entreprise/la PME/l’outil /les interactions comme un moteur de la performance et pas comme un centre de coûts à optimiser.

Le H, enfin. J’espère que nous partageons cette finalité : c’est le H d’humain. L’entreprise est une organisation humaine, mais c’est presque un pléonasme. Elle est une entreprise faite par les femmes et les hommes qui la composent.

Je crois que l’on doit avoir un petit peu d’utopie justement. Si l’on doit retrouver du sens et beaucoup de bon sens, on doit passer d’humain, pour ce H, à humaniste.

Humaniste, c’est fait pour les femmes et les hommes de l’entreprise. Ce n’est que comme cela que l’on réussira à gagner la guerre des talents et surtout à remettre l’homme et la femme au cœur de l’entreprise. Et c’est peut-être tout l’inverse, c’est-à-dire remettre l’entreprise au cœur de l’homme, retrouver une forme d’affectio societatis. Oui, il faut de l’audace.

Comme disait Goethe, l’audace a du génie, du pouvoir et de la magie !

¹Thomas Chardin – Dirigeant fondateur de Parlons RH – Member Masterclass Sage

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