Podcast #18 | Nachfolge zu zehnt: „Der Erhalt der Unternehmenskultur war uns wichtig“

In unserem neuen Podcast spricht Jan mit Unternehmensnachfolger Martin Schulze. Martin ist Informatiker – und mittlerweile auch einer der 10 Geschäftsführer der BusinessCode. Gemeinsam mit neun Kollegen hat er 2020 das Unternehmen als Nachfolger übernommen.

In der Podcast-Folge 18 erzählt Martin Schulze,

• wie es dazu kam, das Unternehmen gemeinsam mit 10 Kollegen zu übernehmen
• welche Rolle die Unternehmenskultur dabei gespielt hat,
• Wie die Unternehmensnachfolge zu zehnt gelingt
• Welche Chancen die interne Unternehmensnachfolge auch für andere Unternehmen bieten kann

Martin Schulze war von der ersten Stunde im Unternehmen und hat sein gesamtes bisheriges Berufsleben bei BusinessCode verbracht: Nachdem er als Werksstudent eingestiegen war, arbeitete er zunächst als Entwickler. Im Anschluss wechselte er zur Projektleitung und übernahm danach das Business Development, bevor er Geschäftsführer wurde. Diese Stationen haben ihn gut auf seine heutige Position als Unternehmensnachfolger vorbereitet.

„Ein mehrjähriger Prozess“

Die Übernahme erfolgte allerdings nicht von heute auf morgen, sondern in vielen kleinen Schritten:

„Nachdem der ehemalige Geschäftsführer das Unternehmen aus gesundheitlichen Gründen veräußern wollte, sollte ursprünglich ein externer Käufer gesucht werden. Parallel kamen aber viele der Mitarbeiter während der Nachfolgersuche  zu dem Schluss, dass sie das Unternehmen im Kern erhalten wollten und gewillt waren, notwendige Veränderungen innerhalb des Unternehmens selbst durchzuführen.“

So wurde schließlich die Idee geboren, das Unternehmen in einem mehrjährigen Prozess selbst zu übernehmen.

„Die Unternehmenskultur als Nachfolgegrund“

Die Tatsache, dass alle Mitarbeiter seit mindestens 12 Jahren dabei waren, brachte viele Vorteile: Zum Einen besaßen die neuen Geschäftsführer jede Menge geballte Erfahrung aus der eigenen Arbeit im Unternehmen, zum anderen waren die Mitarbeiter durch die jahrelange gemeinsame Arbeit bestens aufeinander eingespielt. Dadurch konnte die bestehende Unternehmenskultur  weitestgehend erhalten bleiben.

Der Erhalt genau dieser Kultur bildete gleichzeitig die größte Motivation für die Mitarbeiter, die Nachfolge anzutreten. Dazu gehört zum Beispiel auch, Kollegen bei einem knappen Zeitplan zu unterstützen, auch wenn das eigene Projekt eine enge Timeline hat. „Und das hat die Kollegen schließlich auch bewogen, den nächsten Schritt zu machen und das Unternehmen selbst zu übernehmen.“

„Angestellter und gleichzeitig Unternehmer“

Die  Aufteilung des Unternehmens an die 10 neuen Geschäftsführer erfolgte fair und transparent:

„Bei der Anteilsvergabe wurde darauf geachtet, dass niemand die Mehrheit hat. So müssen wichtige Entscheidungen immer in Abstimmung mit den Anteilseignern getroffen werden. Das war uns allen wichtig.“

Auch die Verantwortungsbereiche der Nachfolger wurden vor der Übernahme  definiert:

• In der Rolle der Mitarbeiter sind alle Nachfolger weiterhin angestellt und behalten ihre bisherigen Verantwortungsbereiche und Aufgaben.
• In der Rolle der Eigentümer entscheiden die Nachfolger langfristige und strategische Themen gemeinsam.

Die offene Kommunikation im Unternehmen wurde allerdings auch schon vorher großgeschrieben, erzählt Martin Schulze: „Für uns als Wissensarbeiter, die in einem Unternehmen eigenverantwortlich zusammen arbeiten, war Kommunikation schon immer Teil der Firmenkultur. Das geht auch gar nicht anders. Auch jetzt sind die Mitarbeiter, die nicht unternehmerisch an Business Code beteiligt sind, in alle Gespräche involviert.“

Do´s and Dont´s in der Unternehmensnachfolge

Als Erfolgsfaktoren für die Unternehmensnachfolge nennt Martin Schulze zuallererst das gegenseitige Vertrauen, das durch die langjährige Zusammenarbeit entstanden ist – sowohl unter den Kollegen als auch zwischen der Mitarbeiterschaft und dem ausscheidenden Geschäftsführer.

Zudem sei es wichtig gewesen, die Motivationen der Mitarbeiter zu verstehen. Vor allem die Möglichkeit zur Mitbestimmung im Unternehmen sollte für alle Mitarbeiter erhalten bleiben.

„Am Anfang gab es natürlich viele Fragen zu klären. Zum Beispiel auch solche, ob wir jetzt immer alle zusammen abstimmen, wo wir den Kaffee einkaufen. Natürlich muss man nicht immer alles gemeinsam entscheiden. Aber viele Mitarbeiter haben erst an diesem Punkt gemerkt, was für einen Impact sie schon vorher im Unternehmen hatten. Das mussten wir erstmal herausarbeiten.“

Bei den Nachfolgegesprächen ging es aber auch um  weitreichende Fragen, erzählt Martin Schulze.  „Zum Beispiel: Was passiert, wenn jemand aufhört?  Muss er Anteile verkaufen, kann man Anteile vererben?“ Hier rät Martin Schulze davon ab, zu viele Dinge festzulegen, um sich nicht die Handlungsfreiheit zu nehmen. Er empfiehlt außerdem, emotionale Themen eher außen vor zu lassen und sich auf die unmittelbaren Herausforderungen im Hier und Jetzt zu konzentrieren.

Employee Buyout als Zukunftsmodell?

Das Modell des „Employee Buyout“, bei dem Mitarbeiter eine Firma selber übernehmen, findet Martin auch für andere Unternehmen sehr spannend: „Teamwork ist mittlerweile in aller Munde. Beim Thema Unternehmertum geistert allerdings immer noch das Bild des kauzigen Unternehmers in den Köpfen herum, der mit seiner Weisheit das Unternehmen alleine führt und alles selbst macht. Das ist verwunderlich. Die Vorstellung, alles alleine zu machen und die Verantwortung nicht auf mehrere Schultern verteilen zu können,  stellt sicherlich eine große Hürde für andere potentielle Unternehmensnachfolger dar. In der Arbeitswelt ist es ja schon Realität, dass ein Team viel mehr erreichen kann als ein einzelner Unternehmer. Darum finde ich, dass dieses Nachfolge-Modell zukunftsweisend für die heutige Arbeitswelt sein kann.“

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