Kai Schimmelfeder zur Nachfolgekrise im deutschen Mittelstand

Aktuelle Studien wie der KfW Nachfolge-Monitoring Mittelstand zeichnen ein nicht undramatisches Bild der Nachfolgesituation im deutschen Mittelstand: Der zentrale Engpass für viele Nachfolgewünsche ist weiter eine dünn besetzte nachrückende Unternehmergeneration. Die Anzahl nachrückender Existenzgründer ist zu gering – und zudem in den letzten Jahren weiter gesunken.

An mangelnden Angeboten kann es nicht liegen – es gibt in Deutschland eine Vielzahl kleiner und mittlerer (Familien-)unternehmen, die händeringend nach einem Nachfolger suchen. Was ist dann der Grund für die geringe Anzahl potenzieller Unternehmensnachfolger?

Kai Schimmelfeder gibt Antwort: Er hat mit seinem Team bei feder consulting Beratungsgesellschaft über 10.000 Beratungen bei kleinen, mittleren und großen Unternehmen sowie Start-ups zu Investitionsvorhaben und öffentlichen Fördermitteln durchgeführt.

Herr Schimmelfeder, wie bewerten Sie die aktuelle Situation von Unternehmen, die kurz- bis mittelfristig an Nachfolger übergeben werden sollen?

Das Thema Nachfolge wird durch Statistiken schnell sehr vereinfacht dargestellt. Bei näherer Betrachtung der Daten, erkenne ich unterschiedliche Situationen der Unternehmen die grundsätzlich eine Nachfolge planen.

Da sind a) Unternehmen, die eine familieninterne Nachfolge umsetzen wollen und können, weil es einen Übernehmer in der Familie gibt, der Willens ist, das Unternehmen in die Zukunft zu führen. Dann b) die Unternehmen, die an fremde Dritte verkaufen müssen/wollen, weil eine familieninterne Nachfolge nicht möglich ist. Und c) Unternehmen, die das Unternehmen „abschließen“, weil es nicht möglich scheint, einen Nachfolger bzw. Käufer zu finden. Diese gehörten vorher in der überwiegenden Mehrheit zur zweiten Gruppe.

1. Der Ertrag eines Unternehmens ist die wichtige Messgröße für die Zukunftsfähigkeit

Dann sehe ich mir die wirtschaftlichen Parameter der Unternehmen an, z.B. Ertrag und Kosten, und zwar nicht in Prozent vom Umsatz, sondern in reinen Zahlen, um die Aussagekraft zu Zukunftsfähigkeit und Finanzierungsfähigkeit nicht zu verzerren.

Nehmen wir die Zahl der Unternehmen in ganz Deutschland: etwa 3,6 Millionen Unternehmen. Davon haben laut Statistik 3,3 Mio einen Ertrag von unter 100.000 Euro vor Steuer. Dieser Ertrag ist grundsätzlich ohne Entnahme des Inhaberlohns dargestellt. Bei einem kalkulatorischen Unternehmerlohn – den auch ein fremder Dritter als Geschäftsführergehalt bekommen würde – von ca. 60.000 Euro, sinkt der Ertrag von 100.000 Euro auf 40.000 Euro. Beziehen wir jetzt noch beispielhaft einen Durchschnitt der möglichen Kaufpreismultiplikatoren (vereinfacht) mit ein, kann der Wert des Unternehmens noch gerade mal bei 200.000 Euro liegen.

2. Verwechseln Sie den Unternehmenswert nicht mit dem Kaufpreis!

Nur weil ein Wertgutachten 200.000 Euro an Wert attestiert, muss der Kaufpreis nicht bei 200.000 Euro liegen. Es wird das als Kaufpreis fixiert, woraus sich Käufer und Verkäufer einigen. Dies gilt im Prinzip für die kleinen und mittleren Unternehmen, die das Thema Nachfolge am meisten betrifft. Aus diesem Blickwinkel wird es eher verständlich, dass es nicht per se an genügend Käufern mangelt, sondern an Unternehmen mit wesentlich höheren Erträgen. Warum sollte ein Käufer ein Unternehmen kaufen, welches nach Lohnkosten im Grunde keinen nennenswerten Ertrag aufweist? Strategische Käufer haben eine andere Sichtweise, aber ein Käufer, der den Kaufpreis durch den Ertrag des zu kaufenden Unternehmens refinanzieren will/ muss, kann so ein Unternehmen eigentlich nicht kaufen.

3. Nachfolgen scheitern oft an der Kaufpreisfinanzierung und nicht an fehlenden Kaufinteressenten

Aus meiner praktischen Erfahrung kann ich bestätigen, dass es viele Kaufinteressenten gibt. Kommt es dann aber zur Kaufpreisfinanzierung, können die zum Verkauf stehenden Unternehmen die Finanzierungsbelastung nach dem Kauf nicht tragen. Dann platzt die Nachfolge schon an dem Punkt. Verkäufer sehen das anders: Aus deren Sicht liegt das Scheitern der Übergabe an dem Käufer, der keine Finanzierung bekommen hat. Dann kommen Aussagen wie: „Ich würde ja gerne verkaufen, aber der Käufer bekam keine Finanzierung für „meinen“ Wunschkaufpreis!“. Fragen wir die Verkäufer, dann kommt sehr oft: „Es gibt zu wenig Käufer!“. Fragen wir die Käufer, dann sagen diese „Der Kaufpreis ist zu hoch und nicht tragfähig!“ Die Wahrheit liegt irgendwo in der Mitte.

4. Ein Unternehmen zu verkaufen gleicht einer emotionalen Achterbahnfahrt

Aus den vorgenannten Gründen sehe ich bei sehr vielen Unternehmen einen anstrengenden Verkaufsprozess mit emotionalen Hochs und Tiefs. Verkäufer wollen ihr Lebenswerk übergeben und rechnen ihre eingebrachte Energie des Unternehmensaufbaus mit in den Kaufpreis. Das führt regelmäßig zum Scheitern im Verkaufsprozess. Der Käufer wiederum will ein Unternehmen aufgrund von Zahlen, Daten und Fakten kaufen. Im Prozess arbeiten somit Emotionen und Vernunft gegeneinander.

Hinweis: Je größer ein Unternehmen ist, desto höher ist der Anteil potenzieller Nachfolger wie Mitarbeiter, externe Führungskräfte oder externe Unternehmenskäufer.

Je kleiner ein Betrieb, desto größer ist die Gefahr, dass er wegen einer gescheiterten Übernahme stillgelegt werden muss, weil kein Kaufinteresse besteht.

5. Berater werden beim Unternehmenskauf und -verkauf zu wenig einbezogen

Kurzfristig wird es keine Verbesserung in der Nachfolgeproblematik geben, da sich die Situation der eher schlechten Erträge (aus Sicht der Kaufpreisfinanzierung) und die Sicht von Käufern bzw. deren Banken, die den Kaufpreis finanzieren sollen, nur durch wesentliche Verbesserung der wirtschaftlichen Parameter verbessern lassen. Es wird wenige positive Ausnahmen geben, doch im Grunde fehlt es seit Jahrzeiten an der Nutzung und Umsetzung einer professionellen Kaufs- und Verkaufsvorbereitung. Nicht, dass es diese nicht gibt: Ganz im Gegenteil. Es gibt einige Berater in Deutschland, die den Kauf oder Verkauf professionell durchführen können. Diese werden aber zu wenig von den Käufern und Verkäufern genutzt.

Der Unternehmenskauf bzw. Verkauf ist ein Vorgang der Extraklasse. Die meisten Verkäufer oder auch Käufer machen es zum ersten Mal und oft auch das einzige Mal. Aus diesem Grunde müsste eigentlich jede Seite an einer optimalen Umsetzung interessiert sein. Hinzu kommt, dass die meisten Unternehmen im operativen Geschäft für den Inhaber/ Gesellschafter soweit „ok“ sind. Kunden sind da, Mitarbeiter sind da, Umsätze, Erträge sind da – alles geht seinen gewohnten Gang. Steht aber der Unternehmensverkauf bzw. eine Nachfolge an, kommt so ziemlich alles auf den Prüfstein.

6. Bei der Nachfolge muss ein Umdenken stattfinden

Viele Unternehmer setzen beim Autoverkauf mehr Energie frei, als wenn sie ihr Unternehmer verkaufen. Beim Auto wissen doch alle: Je besser es aussieht, Scheckheft gepflegt, gewaschen, poliert, selbst die Reifen auf neu getrimmt, der Innenraum tip-top gereinigt, desto besser der Verkauf. Bei vielen Unternehmen, die zur Nachfolge anstehen, hat sich keiner die Mühe gemacht, das Unternehmen mit den besten Parametern zu versehen.

Grundsätzlich muss ein Umdenken stattfinden: Der Verkäufer sollte sich mindestens drei Jahre intensiv vorbereiten, der Käufer mindestens ein Jahr auf jedes zu kaufende Unternehmen. Wem das zu lange dauert, der muss mit finanziellen Einbußen oder/und Risiken leben bzw. diese in Kauf nehmen.