Corporate Foresight: 5 Minuten Zukunftsgestaltung mit Johannes Kleske

Zukunftsfähige Organisationen setzen sich frühzeitig mit Trends auseinander. Aber wie gelingt das nachhaltig? Beim Gespräch mit dem kritischen Zukunftsforscher Johannes Kleske wird deutlich: Es geht nicht um den Blick in die Glaskugel, sondern um die aktive Gestaltung der Zukunft – mit Hilfe von Corporate Foresight.

Denn Zukunft ist nie nur das, was kommt – sie ist das, was wir entwickeln. Doch wie? Der Schlüssel liegt darin, bestehende Zukunftsbilder zu reflektieren, zu hinterfragen und eigene Visionen zu entwickeln. Im HR-Bereich bedeutet das, nicht nur Trends zu folgen, sondern aktiv zu entscheiden, wohin die Reise gehen soll. Im Interview gibt Foresight-Consultant Kleske wertvolle Einblicke über die Verbindung von kritischer Zukunftsforschung und Personalmanagement – und erklärt, warum es vielmehr um „Zukünfte“ statt um Zukunft geht.

Was ist Corporate Foresight?

Corporate Foresight ist eine auf Unternehmen spezialisierte Unterkategorie von Future Foresight. Sie ist wie ein strategischer Kompass für Unternehmen: Es geht darum, Veränderungen am Horizont zu erkennen und daraus handlungsfähige Perspektiven zu entwickeln. Statt nur auf aktuelle Trends zu reagieren, schafft Corporate Foresight den Raum, mutige Zukunftsbilder zu entwerfen – und diese gezielt in die Gegenwart zu holen. So wird die Zukunft zu einem gestaltbaren Asset, statt einer bloßen Unbekannten.

Warum Szenarien wichtiger sind als Prognosen

Daher also kein Blick in die Glaskugel: Prognosen suggerieren Sicherheit, die es in einer volatilen Welt nicht gibt. Szenarien hingegen öffnen den Raum für Möglichkeiten. Johannes Kleske erklärt, dass die Arbeit mit Szenarien nicht darauf abzielt, die Zukunft vorherzusagen, sondern Alternativen zu explorieren: „Solang die Zukunft noch nicht Gegenwart geworden ist, solang ist sie offen, solang ist sie gestaltbar. Solange kann das, was wir hier und jetzt entscheiden, bestimmen, wo es in Zukunft hingeht.“

Für HR bedeutet das, nicht blind Trends wie Automatisierung oder KI zu folgen, sondern mögliche Entwicklungen kritisch zu hinterfragen. Was passiert, wenn Automatisierung scheitert? Welche Chancen bieten Gegentrends wie mehr Menschlichkeit im Recruiting? Szenarien helfen, solche Fragen zu beantworten – und damit strategisch klüger zu handeln.

Potenzial der Zukunftsforschung im Mittelstand

Die Arbeitswelt steht bekanntlich nicht still – sondern ist, im Gegenteil, in ständigem Wandel. Wer an ihr teilnimmt, ist diesem Wandel nicht passiv ausgesetzt, sondern spielt eine zentrale Rolle darin. Diese können Unternehmen – auch und gerade im Mittelstand – bewusster einnehmen: Experten sind sich einig, dass Organisationen, die Corporate Foresight aktiv betreiben, ihre Innovationsfähigkeit signifikant steigern und Wettbewerbsvorteile sichern können. Gleichzeitig verfolgen kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) nach aktuellem Stand oft nur rudimentäre Ansätze. Wie gelingt auch hier die Umsetzung?

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Praktische Ansätze für ein zukunftsfähiges HR-Management

Zukunftsarbeit beginnt im Kleinen. Die „Was-wäre-wenn“-Frage ist ein einfaches, aber effektives Werkzeug, um in Meetings und Entscheidungsprozessen mögliche Entwicklungen zu durchdenken. Ergänzend empfiehlt sich die regelmäßige Reflexion: Welche Trends prägen unsere Branche? Und wie könnten sie sich verändern?

HR-Teams profitieren etwa von interdisziplinären Workshops, in denen sie zusammen verschiedene Zukunftsbilder entwickeln. Dabei gilt: Je greifbarer die Szenarien, desto besser. Zusätzlich schaffen Visualisierungen eine gemeinsame Basis, aus der Teams konkrete Maßnahmen ableiten und täglich Motivation schöpfen können.

Corporate Foresight langfristig integrieren – mit einer neuen Rolle

Um Zukunftsarbeit nachhaltig in der Unternehmenskultur zu verankern, braucht es am besten klare Verantwortlichkeiten. Kleske plädiert für feste Rollen, die sich der Zukunft widmen – mit dem Ziel, sich irgendwann selbst überflüssig zu machen: „Ich als jemand, der im Unternehmen für das Thema Zukunftsdenken zuständig wäre, hätte immer das Ziel, es so weit zu etablieren, dass ich nicht mehr gebraucht werde. Dann wäre die Mission erfüllt.“

Ein solcher „Zukunftsmoderator“ kann Prozesse anstoßen, Methoden vermitteln und Teams begleiten. In Organisationen, die auf Eigenverantwortung setzen, können diese Rolle auch Führungskräfte übernehmen. Entscheidend ist, dass Zukunftsdenken sich als Querschnittskompetenz etabliert: Ziel ist es, sie fest in die Unternehmenskultur zu verankern, sodass niemand mehr aktiv daran erinnern muss.

3 Tipps für Führungskräfte und Personalentscheider

1. Positive Visionen schaffen: Zukunftsbilder motivieren nur, wenn sie inspirieren. Statt Risiken zu vermeiden, formulieren Führungskräfte daher besser Ziele, die begeistern. Es lohnt sich, verstärkt das zu kommunizieren, was das gesamte Team erreichen will, woraus es hinarbeitet – statt Angst zu schüren vor Entwicklungen, die es verhindern soll.
2. Handlungsorientierung fördern: Im ersten Schritt profitiert die Geschäftsführung von einer solchen klaren und positiven Orientierung, im zweiten Schritt in es wichtig, auch die Mitarbeiter einzubeziehen. Gute Führung beinhaltet, ein klares „Warum“ zu vermitteln und gemeinsam den Weg zu gestalten.
3. Trends kritisch prüfen: Nicht jeder Hype ist relevant. Erfolgreiche Organisationen hinterfragen daher, welche Entwicklungen zu ihren Werten und Zielen passen. Wer kein eigenes Zukunftsbild hat, agiert oft im Zukunftsbild anderer – das gilt auch für Trends, die im Arbeitsalltag oftmals unterbewusst das Handeln leiten. Was wäre, wenn es auch alternative Entwicklungen gibt?

Fazit: Von der Zukunftsangst zum Handlungsmut

Zukunftsarbeit ist also viel mehr als Krisenprävention. Sie gibt Organisationen die Möglichkeit, ihre eigene Richtung zu bestimmen – und das setzt Energie frei. Kleske betont: Angst mag kurzfristig aktivieren, aber langfristig führt sie zu Resignation. Mut entsteht durch klare Visionen, die eine Richtung vorgeben. Führungskräfte, die solche Visionen gestalten und kommunizieren, stärken nicht nur die Resilienz ihrer Teams, sondern auch das Vertrauen in die Zukunft – oder besser gesagt: Zukünfte