Woran scheitern Unternehmensnachfolgen?

Sucht man nach Gründen für das Scheitern von Unternehmensnachfolgen, kann man grundsätzlich zwischen zwei Ursachengruppen unterscheiden:

• Hürden bei der individuellen Vorbereitung und Umsetzung
• gesetzliche Rahmenbedingungen

Die meisten Ursachen lassen sich von den Vertragspartnern, also von Unternehmern und ihren Nachfolgern, beeinflussen. Abseits gesetzlicher Rahmenbedingungen wie etwa dem 2016 verschärften Schenkungssteuerrecht, scheinen in Deutschland eher weiche Faktoren eine Rolle im Problemfeld der Nachfolgeregelungen zu spielen. Laut einer Studie von der IHK sind etwa 43 Prozent der übergabewilligen Unternehmer nicht rechtzeitig vorbereitet. Umgekehrt unterschätzen 59 Prozent der potenziellen Übernahmekandidaten die Anforderung, die mit einer Unternehmensnachfolge und somit einer Unternehmensleitung auf sie zukommen.

Unternehmensnachfolgen sind hoch emotional

Nachfolgend finden Sie vier wesentliche Gründe für gescheiterte Unternehmensübergaben und -übernahmen und damit auch Perspektiven auf mögliche Lösungsansätze.

Einen Ansatz vorweg: Es gibt Berater, die auf Übernahmen spezialisiert sind. Auch bei Kleinstunternehmen lohnt es sich immer, einen Berater für jede Seite hinzuzuziehen! Die Kosten hierfür sind häufig absetzbar. Ein erster Blick auf die wichtigsten beteiligten Personen und Ämter macht deutlich, dass ohnehin immer mehr als nur Verkäufer und Käufer beteiligt sind:

• Notar: Übertragungen von Geschäftsanteilen oder Kommanditanteilen müssen notariell beglaubigt werden. Erbverträge sollten beim Notar beurkundet werden.
• Banken: Kreditverpflichtungen, Sicherheiten und Bürgschaften, Konten und Daueraufträge
• Finanzamt: Änderungsmeldung, neue Steuernummer für Übernehmer
• Arbeitsamt, Stadt, Gemeinde, Berufsgenossenschaft, Handwerkskammer, Gewerbeaufsichtsamt, Landes- und Bundesversicherungsanstalt für Angestellte (LVA, BfA): Meldepflichten
• Versicherungen: Änderungsmeldung für alle betrieblichen Versicherungen

1. Trennungsschmerz des Unternehmers

„Trennungsschmerz“ ist ein sehr passender Begriff für jeden Unternehmer, der sein Unternehmen in neue Hände gibt. Denn dieser hat weit mehr zu verarbeiten, als nur den Verlust einer Aufgabe. Besonders in Zeiten, in denen die Digitalisierung in alle Unternehmensbereiche bis hinein in Mitarbeiterstrukturen und Aufgabenprofile wirkt, können sich identitätsstiftende Familienunternehmen sehr schnell und sehr drastisch verändern.

Gerade beim Modell des Management-Buy-Out (MBO), dem Verkauf des Unternehmens an das bestehende Management oder einer Person aus dem eigenen Hause, ist die Gefahr groß, auch nach der Übergabe weiter Einfluss nehmen zu wollen.

Potenzielle Nachfolger, die so eine Situation nicht selbst durchgemacht haben, sollten deshalb nicht der Versuchung erliegen, den Trennungsschmerz des Verkäufers/Unternehmers zu unterschätzen.

2. Manager sind nicht automatisch gute Unternehmer

Gerade im MBO liegen Aspekte, die zu dem Missverständnis führen können, ein bisheriger guter Manager sei auch ein guter Unternehmer. Umfassenden Kenntnissen über das Unternehmen, Mitarbeiter, Produkte, Marken, Partner und Kunden stehen neue unternehmerische Verantwortungen gegenüber. Skills wie Empathie oder unternehmerische Visionen bei Unternehmensinhabern sind in wesentlich höherem Maße gefordert. Die Relevanz dieser Unterscheidung wird im jährlichen DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge (2018) deutlich: 36 Prozent unzureichende Qualifikation stehen 59 Prozent unterschätzten Anforderungen gegenüber.

Bisherige Bilanzen, erbrachte Arbeitsergebnisse oder Fleiß können zusammen mit persönlicher Sympathie zu Fehleinschätzungen des Unternehmers gegenüber Mitarbeitern als Nachfolger führen. Nicht selten fällt es leichter, Vertrauen gegenüber internen Kandidaten aufzubauen. Umgekehrt fällt es externen Übernehmern (Management-Buy-In, MBI) mitunter leichter, auf wichtige Veränderungen hinzuwirken – im Hinblick auf die Zukunft des Unternehmens.

3. Unterschiedliche Wertvorstellungen von Unternehmer und Nachfolger

Aus rein monetärer Sicht muss das Ziel des Verkäufers ein möglichst hoher und das Ziel des Käufers ein möglichst niedriger Preis sein. Beide können sehr schnell ein gemeinsames Ziel, den zukünftigen Erfolg des Unternehmens, in den Hintergrund rücken.

Nicht selten wird in diesem Kontext der Wert eines Unternehmens mit seinem Kaufpreis verwechselt. Einer der größten Kosten-Faktoren sind zum Beispiel die Lohnkosten. Gerechnet auf den jährlichen Ertrag spielen sie eine große Rolle. So kann ein daraus resultierender niedriger Ertrag zwar ein Argument für einen niedrigen Kaufpreis sein. Allerdings spiegelt er unter Umständen nicht den Wert eines Unternehmens wider. Dazu kommt gerade bei Familienunternehmen ein emotionaler Wert hinzu, der zumeist vom Verkäufer deutlich höher eingeschätzt wird.

Es gibt zwar unter anderem mit dem Ertragswert- und dem Ebit-Verfahren allgemein anerkannte Methoden, die in der Praxis als Grundlage zur Ermittlung eines Unternehmenswertes dienen. Doch immaterielle Werte wie Unternehmenskultur, Verhältnis zu Lieferanten und Kunden, Position im Markt, Position innerhalb der Branche, Geschäfts- oder Produktidee unterliegen sehr den jeweiligen subjektiven Perspektiven.

4. Schlecht vorbereitete Übergabeprozesse erschweren die Unternehmensnachfolge

Dieser Aspekt bezieht sich sowohl auf den Unternehmer als auch auf die Unternehmensnachfolger. Abgesehen von unterschwelligen emotionalen Faktoren, können hier externe Berater am effektivsten einwirken. Die Vorbereitung lässt sich aus Nachfolgersicht einteilen in:

• Erbringung von Unterlagen (s.o.)
• Finanzierung
• Umsetzung

Erbringung von Unterlagen

Unternehmer haben sich grundsätzlich erheblich länger, mindestens drei Jahre vorzubereiten. Denn die im Schnitt letzten drei Jahresbilanzen spielen immer eine zentrale Rolle bei der Wertermittlung und den Zukunftsperspektiven.

Aber auch Käufer/Unternehmensnachfolger sollten sich gut vorbereiten – besonders wenn es sich um einen externen Kandidaten handelt. Dabei empfehlen viele Experten, sich auf jedes zum Kauf angebotene Unternehmen ein Jahr lang separat vorzubereiten. Das gilt auch für kleine Betriebe oder beispielsweise Handwerksbetriebe.

Finanzierung

Der jährliche DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge (2018) weist Finanzierungsschwierigkeiten mit 54 Prozent als gewichtigen Aspekt des Scheiterns einer Unternehmensnachfolge aus. Es gibt in Deutschland etwa 150 Förderorganisationen, die Programme für Gründer und damit auch Unternehmensnachfolgern anbieten. Darunter bekannte Namen wie die KfW-Bank, die aber jeweils auch nur zu eigenen Angeboten Auskünfte geben. Auch wenn es eine Förderdatenbank des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie gibt, wird schnell deutlich, dass allein für die Sichtung und Beantragung von Fördermitteln ein Jahr Vorbereitung ohne externe Beratung schnell zu einem sportlichen Unterfangen werden kann.

Umsetzung

Darüber hinaus gehört auch die Erstellung eines Umsetzungsfahrplans zusammen mit dem Verkäufer zur Vorbereitung. Darin sollten unter anderem festgehalten werden: ein Terminplan, ausformulierte Ziele beider Parteien sowie die Inhalte der Übergabe.

 

Unternehmensnachfolgen können also an einer Vielzahl von Gründen scheitern. Die gute Nachricht ist: Die häufigsten Probleme lassen sich frühzeitig (er-)kennen und konkret angehen.