Unternehmensnachfolge: Familienunternehmen im Generationswechsel – Töchter und Geschäftsführer im Trend

Die Nachfolge-Generation setzt auf wertorientierte Führung, flache Hierarchien und Nachhaltigkeitskonzepte.

Unternehmen wie Sixt oder Hipp machen es vor: Die Söhne und Töchter der Inhaber führen das Familienunternehmen weiter und sichern den Erfolg in der nächsten Generation. Mit dem Generationswechsel in einem Familienunternehmen gehen aber auch besondere Herausforderungen einher: Ein guter Plan und eine durchdachte Strategie helfen bei der internen Übergabe, damit die Emotionen nicht überkochen und die verschiedenen Generationen erfolgreich zusammenarbeiten. Eine Expertin auf diesem Gebiet ist Beatrice Rodenstock. Mit der Rodenstock-Gesellschaft für Familienunternehmen (RGFU) berät und informiert sie seit 2011 in Seminaren, Coachings und Vorträgen rund um die Themen der Nachfolgeregelung: von der Aufstellung der Strategie, über Family Governance, Gremienbildung und Konsensfindung bis hin zur Organisations- sowie Personalentwicklung.

Sie stammt selbst aus einer Unternehmerfamilie in fünfter Generation, die das operative Geschäft des Brillenherstellers Rodenstock an einen Finanzinvestor verkaufte: „Mein Vater und ich haben also nicht die Themen der klassischen familieninternen Übergabe gemeinsam verhandelt, sondern die Suche nach dem besten Investor begonnen, der die Zukunft des Unternehmens gewährleisten konnte. Der Abschied fiel natürlich schwer, aber wir führen uns immer wieder vor Augen, was am wichtigsten ist: der Erhalt und die Weiterentwicklung der Firma.“ Im Interview spricht sie über erfolgreiche Generationenmodelle und die aktuellen Trends in der Nachfolgeregelung.

Frau Rodenstock, Sie beraten seit über 15 Jahren Familienunternehmen individuell bei der Nachfolge. An welchem Punkt im Nachfolgeprozess involvieren die Familien Sie?

90 Prozent der Übergaben scheitern nicht an der Planung, sondern an den familiendynamischen und emotionalen Themen, die während einer Übergabe aufkommen. Im Optimalfall unterstütze ich schon bei der Planung der Nachfolge, um alle Aspekte berücksichtigen zu können und damit alle Beteiligten ausreichend Zeit für wesentliche Entscheidungsprozesse, Austausch und ggf. Klärung haben. Häufig werde ich aber auch hinzugezogen, wenn der Prozess der Übergabe schon im Gange ist und Themen aufkommen, die ohne neutrale Unterstützung nicht einfach zu lösen sind.

Welche Themen und Herausforderungen der Unternehmer begegnen Ihnen am häufigsten? Unterscheiden sich die Themen je nach „Stadium“ der Übergabe?

Ich würde eher sagen, die Themen unterscheiden sich je nach Perspektive und Rolle. Aus der Perspektive des Übergebenden einerseits ist es oftmals schwierig, sein Lebenswerk vertrauensvoll in andere Hände zu legen und damit auch die Verantwortung abzugeben und loszulassen. Eine Konsequenz ist häufig, dass der Übergebende Entscheidungen des Unternehmensnachfolgers rückgängig macht oder offiziell kritisiert. Das stellt die Autorität und Führungskompetenz in Frage. Der Nachfolger fühlt sich dann nicht akzeptiert und ernst genommen, das gegenseitige Vertrauen sinkt. In der Rolle des Nachfolgers andererseits liegen die Hürden oft in der Veränderung der Unternehmenskultur und der Umsetzung von Innovation.

Da hört man Sätze wie „Das haben wir immer schon so gemacht und deshalb lassen wir es auch so.“ Das frustriert die nächste Generation und nimmt die Dynamik, die das Unternehmen braucht, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Je mehr Generationen beteiligt sind, desto schwieriger wird es, die Entscheidungsfähigkeit der Inhaber sicherzustellen. Keine klaren Entscheidungshoheiten, unterschiedliche Vorstellungen über Unternehmensziele oder gar Desinteresse führen zu Konflikten, die schwer lösbar sind.

Haben sich die Fragen und Bedürfnisse der Unternehmen beim Nachfolgeprozess in den letzten Dekaden verändert?

Ja und Nein. Einerseits war und ist es auch heute noch wichtig, die Übergabe rechtzeitig zu planen, mit den Beteiligten zu besprechen, die passende Lösung zu finden und die Mitarbeiter, Kunden etc. rechtzeitig zu informieren. Es gibt aber auch Aspekte, die heute wichtiger denn je sind und sich sicherlich verändert haben. Dazu zählen die Anforderungen an den Nachfolger in Bezug auf Fähigkeiten der Führung, vor allem auch in Krisenzeiten, die Entscheidungsstrukturen und die Kapitaldecke, wie beispielsweise die Eigenkapitalquote. Ohne schnelle Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und das virtuelle Netzwerkarbeiten, das ständige Überprüfen und Entwickeln von Geschäftsmodellen ist das Unternehmen nicht überlebensfähig.

Heutzutage treffen innerhalb eines Unternehmens mit Eintritt der Generation Z bis zu fünf Generationen mit bis zu 50 Jahren Altersunterschied aufeinander. Welche Vor- und Nachteile bringt das?

Altersdurchmischungen bei Gesellschaftern, Führungskräften und Mitarbeitern in einem guten Verhältnis können sehr konstruktiv sein, wenn es eine gegenseitige Wertschätzung für Tradition und gleichzeitig für Neues gibt. Diese Kultur müssen Führungskräfte in ihrer Haltung leben und die Strukturen für einen produktiven Austausch der Generationen sollte zum Beispiel auch in gemeinsamen Projekten seinen Eingang finden. Zum Hemmschuh können die vielen Generationen mit ihrer jeweiligen Prägung dann werden, wenn man ausschließlich einer Generation die Aufmerksamkeit schenkt und sich danach ausrichtet. Dann kommt es zu Konflikten und zu Frustration, da die jeweiligen positiven Aspekte der anderen Generationen nicht gesehen und für die Entwicklung des Unternehmens nicht genutzt werden.

Setzt die Nachfolge-Generation andere unternehmerische Schwerpunkt nach innen und außen als ihre Vorgänger-Generation?

Es ist zu beobachten, dass die Nachfolge-Generation andere Werte verkörpert als die Generation X oder ihre Vorgänger. Die medienaffine Generation praktiziert soziale Vernetzung, die der Forderung nach Informationstransparenz und Wissenswettbewerb entspricht. So verkörpert der Führungsstil weniger Anpassung, dafür aber Partizipation auf Augenhöhe. Sie beurteilt Arbeitsaufträge nach Sinnhaftigkeit und persönlichem Lerninteresse. Dies prallt oft auf eine Generation, die noch im Modus der Industrialisierung ausgebildet und unter starkem Wettbewerbsdruck am Arbeitsplatz sozialisiert ist. Arbeitsteilung, Autonomie und Entscheidungsfreiheit des einzelnen Mitarbeiters sowie die erforderliche Ausgestaltung führungsseitiger Entscheidungen und Dispositionen sind also im Umbruch.

Die aktive Mitwirkung an einem interessanten Projekt und die Wertschätzung der Community sind wichtig. Das Arbeitsethos der älteren Mitarbeiter sowie Fleiß und Gehorsam treffen auf Ablehnung. Stattdessen zählen Erfahrung, Respekt und eigenverantwortliches Arbeiten auf Augenhöhe. Statt kritischer Kontrolle wünschen sie konstruktives Feedback. Das führt dazu, dass wertorientierte Führung und damit flachere Hierarchien das heutige Bild prägen. Aber auch die Ausrichtung auf Nachhaltigkeitskonzepte ist eine wesentliche Zielsetzung der Nachfolge-Generation. Das Unternehmen soll sich nicht nur ökonomisch, sondern vor allem ökologisch und sozial nachhaltig ausrichten. Diese sich veränderten Wertehaltungen haben Auswirkungen auf Führung und Strategie des Unternehmens.

Die klassische Nachfolge, wonach der Vater die Alleinverantwortung der Geschäftsführung an den Sohn übergibt, ist mittlerweile nicht mehr selbstverständlich, z. B. übernehmen immer mehr Töchter die Nachfolge. Welche Erfahrungen haben Sie dahingehend gemacht?

In einer Studie des Wittener Institutes für Familienunternehmen von 2017 waren immerhin schon 40 Prozent der befragten Nachfolger weiblich.[1] Das lässt auf eine positive Entwicklung hoffen. Meine Erfahrung ist, dass sich auf Grund der geänderten traditionellen Rollenbilder auch die Chance erhöht hat, dass sich Töchter eine Doppelrolle als Unternehmensführerin und Mutter zutrauen, ebenso beweisen sie mehr Selbstvertrauen und entscheiden sich bewusster für die Nachfolge. Dies ist umso wichtiger für die Fortführung von Familienunternehmen, da es immer mehr an geeigneten Nachfolgern fehlt.

Welche Vorteile hat ein externer Nachfolger gegenüber einem Familiennachfolger?

Die Entscheidung für einen externen Geschäftsführer ist oftmals notwendig, da nicht alle benötigten Kompetenzen aus der Familie bereitgestellt werden können. Durch einen externen Nachfolger kann es zu einer neutralen Form der Professionalisierung im Unternehmen kommen und zwischen den Familienmitgliedern auch neutralisierend wirken, mit einem Externen zusammenzuarbeiten. Meine Beobachtung ist, dass hier ein früher eher tabuisiertes Thema aufgebrochen wird, um die Fortführung zu sichern.

Welche Tipps möchten Sie UnternehmensnachfolgerInnen mit auf den Weg geben, vor allem im Hinblick auf die aktuelle Krisenzeit?

Ich hoffe, dass Mut und Zutrauen die Unternehmensnachfolge prägen und die Kraft, gerade jetzt die Zügel stark in die Hand zu nehmen, wächst. Die klare und Orientierung gebende Führung der Familie, aller Shareholder wie auch der Mitarbeiter ist nun eine große Herausforderung. Dabei kann nicht immer alles perfekt funktionieren. Man darf sich selbst und auch anderen Fehler zugestehen. Gerade in diesen Zeiten ist Lernen ein ständiger Prozess. Natürlich möchte ich dabei auch die Nachfolgerinnen ermutigen, ihre Persönlichkeit und ihre Fähigkeiten einzubringen.

Vielen Dank für das Interview!

[1] Anmerkung: Die Studie basiert auf einer deutschlandweit quantitativen Befragung von 203 Nachfolgerinnen und Nachfolgern aus Familienunternehmen.