4 Gründe, woran Unternehmensnachfolgen scheitern

Kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) stellen rund 99 Prozent aller Betriebe und um die 60 Prozent der sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze in Deutschland, so der Report zur Unternehmensnachfolge 2019 der Deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK): „6.911 Alt-Inhaberinnen und Altinhaber suchten im Jahr 2018 den Rat ihrer Industrie- und Handelskammer (IHK), ein Zuwachs von vier Prozent gegenüber dem Vorjahr und ein abermaliger Rekord in der Historie des DIHK-Reports Unternehmensnachfolge seit dem Jahr 2007. Verschärfend kommt hinzu: Mit 48 Prozent hatte fast jeder zweite von ihnen zum Zeitpunkt der Beratung noch keine Nachfolgerin bzw. noch keinen Nachfolger gefunden – auch dies ist ein Rekord.“

Woran scheitern Unternehmensnachfolgen?

1. Wenn übergebende Unternehmer nicht loslassen können

Besonders Familienunternehmen können über Generationen stark identitätsstiftend wirken. Wer als Junior-Unternehmer ein Familienunternehmen übernimmt, findet sich oftmals in einem komplexen Geflecht aus familiären und geschäftlichen Beziehungen wieder. Die Gefahr ist groß, dass der Übergebende auch nach der Firmenübergabe weiter Einfluss nehmen will. „Da hört man Sätze wie ‚Das haben wir immer schon so gemacht und deshalb lassen wir es auch so‘. Das frustriert die nächste Generation und nimmt die Dynamik, die das Unternehmen braucht, um wettbewerbsfähig zu bleiben“, sagt Beatrice Rodenstock. Die Nachfolge-Expertin berät mit der Rodenstock-Gesellschaft für Familienunternehmen (RGFU) seit 2011 Familienunternehmen in allen Aspekten der Nachfolgeregelung. Dazu gehören die Entwicklung von Strategien, Family Governance, Gremienbildung und Konsensfindung bis hin zur Organisations- und Personalentwicklung.

„90 Prozent der Übergaben scheitern nicht an der Planung, sondern an den familiendynamischen und emotionalen Themen, die während einer Übergabe aufkommen.“

„Je mehr Generationen beteiligt sind, desto schwieriger wird es, die Entscheidungsfähigkeit der Inhaber sicherzustellen“, sagt Beatrice Rodenstock. Deshalb bitte nie der Versuchung erliegen, den Trennungsschmerz des Unternehmers oder Unternehmensverkäufers zu unterschätzen.

2. Wenn Unternehmensnachfolger keine Vision haben

Gute Fach- und Branchenkenntnisse sind keine Voraussetzungen für die erfolgreiche Übernahme unternehmerischer Verantwortung. Sie sind eine notwendige Ergänzung. Skills wie Empathie oder die Entwicklung unternehmerischer Visionen beruhen zu großen Teilen auf Neigung und Talent. Die Verantwortung für Marken oder einzelne Etats unterscheidet sich auch gefühlt deutlich von der Verantwortung für Existenzen. Zur Feststellung der persönlichen Eignung gibt es keine klaren Formeln. Zudem bedeuten Phasen wie etwa aktuell die der Digitalisierung oft strukturell große Veränderungen bis hin zu Paradigmenwechseln.

„Unternehmensnachfolger müssen sich die Zukunft vorstellen können. Sie brauchen eine Vision und den Antrieb, die Welt – zumindest für eine gewisse Zielgruppe – ein bisschen besser zu machen.“

So lautet der Tipp der Nachfolge-Beraterin Mylène Thiébaud, die im Experten-Talk „Fit für die Zukunft – Unternehmensnachfolge 4.0“ mit den Unternehmensnachfolgern Stephan Heiler und Antje Blumentritt über diese und weitere Knackpunkte bei der Unternehmensnachfolge im Zeitalter 4.0 spricht. Stephan Heiler hingegen ging es bei seinem Nachfolgeprozess nicht nur darum, sich eine Vision und Mission auszudenken und diese im Anschluss mit Leben zu füllen. Vielmehr wollte er bei der Übernahme „Sinn verspüren“ und das gleiche Weltbild in der Arbeitswelt leben, das er auch im Privaten lebt. Die „Sinnhaftigkeit“ sei für ihn wichtiger als eine fest geschriebene Vision.

3. Wenn sich Verkäufer und Käufer sich bei der Unternehmensbewertung nicht einig werden

Aus rein monetärer Sicht muss das Ziel des Verkäufers ein möglichst hoher und das Ziel des Käufers ein möglichst niedriger Preis sein. Nicht selten wird in diesem Kontext der Wert eines Unternehmens mit seinem Kaufpreis verwechselt.

Das Ertragswert- oder das Ebit-Verfahren sind zwar allgemein anerkannte Methoden, zur Ermittlung eines Unternehmenswertes. Doch Werte wie Unternehmenskultur, Verhältnis zu Lieferanten und Kunden, Position im Markt, Geschäfts- oder Produktidee können sehr unterschiedlichen subjektiven Perspektiven unterliegen. Höchste Priorität sollte ein gemeinsames Ziel beider Seiten sein: der zukünftige Erfolg des Unternehmens.

„Die Bewertung ist eine Funktion der Zukunftserwartung.“

Gerade in unsicheren Zeiten, wie z.B. während der aktuellen Corona-Pandemie, ist die Festlegung des Unternehmenswerts kein einfacher Prozess. „Die Unsicherheit wirkt sich häufig direkt auf die Zukunftsaussichten des Zielunternehmens aus. Unter diesen Umständen eine Bewertung zu finden, die beiden Seite genügt, halte ich für die größte Herausforderung“, so der Vorstandsvorsitzende des Deutschen Instituts für Unternehmensnachfolge e.V. (DIFU) Steffen Bolz im Interview mit Heino Erdmann, CFO bei Sage.

4. Wenn Übergabeprozesse schlecht vorbereitet sind

Bei der Unternehmensübergabe müssen sich Unternehmer mindestens drei Jahre vorzubereiten. Denn die im Schnitt letzten drei Jahresbilanzen spielen immer eine zentrale Rolle bei der Wertermittlung und den Zukunftsperspektiven. Aber auch Unternehmensnachfolger/Unternehmenskäufer sollten sich etwa ein Jahr lang auf das konkrete Unternehmen vorbereiten. Dazu kommen die Finanzierung und das aktuelle Tempo der Digitalisierung in Unternehmen. Zu oft werden diese Zeitfenster nicht eingehalten.

Was hilft? Treten Sie in den Austausch mit anderen Nachfolgern und Nachfolge-Experten!

Unternehmensnachfolgen können an einer Vielzahl von Gründen scheitern. Die gute Nachricht ist: Die häufigsten Probleme lassen sich frühzeitig (er-)kennen und konkret angehen. Es gibt Berater und Netzwerke, wie der Klub der Nachfolger, die auf Firmenübernahmen und Familiennachfolgen spezialisiert sind. Auch bei Kleinstunternehmen lohnt es sich immer, einen Berater für jede Seite hinzuzuziehen.