Praxis-Tipps: So werden Sie Unternehmensnachfolger 4.0

Sie befinden sich mitten im Prozess der Unternehmensnachfolge oder stehen kurz davor? Dann kommen eine Vielzahl von Herausforderungen auf Sie zu und wahrscheinlich werden nun viele Fragen wie „Wie werde ich ein erfolgreicher Unternehmensnachfolger oder eine erfolgreiche Unternehmensnachfolgerin?“ oder „Wie sieht eine Unternehmensnachfolge im digitalen Zeitalter genau aus?“ im Raum stehen. Mit diesen Fragen stehen Sie nicht alleine da! In unserem Experten-Talk „Fit für die Zukunft – So werden Sie zum Unternehmensnachfolger 4.0“ finden Sie Antworten, wie eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge gelingen kann. Und für alle, die das Live-Event verpasst haben, gibt es hier eine Zusammenfassung der zahlreichen Höhepunkte.

Von unseren Experten profitieren

Unter der Moderation von Dr. Irène Kilubi gaben die erfolgreichen FamiliennachfolgerInnen Antje Blumentritt und Stephan Heiler tiefe Einblicke aus der Praxis, die durch die Außenperspektive der Nachfolgebegleiterin Mylène Thiébaud hervorragend flankiert wurden. Alle Beteiligten zeigten ihre Sicht, welche Kompetenzen Nachfolgende benötigen, um all die Herausforderungen in den Bereichen wie Innovation, Digitalisierung, New Work, aber auch Themen wie Sinnhaftigkeit („Purpose“) und Nachhaltigkeit zu meistern. Los ging es mit dem großen Thema „Digitalisierung“ und dessen Stellenwert bei der Unternehmensnachfolge.

Digitalisierung bedarf Geduld

Wenn auch in unterschiedlichen Stadien, so war für Mylène Thiébaud die Digitalisierung mittlerweile in allen Unternehmen angekommen. Große Unterschiede ließen sich jedoch im Grad und im Umgang mit derselben ausmachen. Was sich auch in der konkreten Unternehmensnachfolge von Antje Blumentritt und Stephan Heiler zeigte. Für beide war das größte Learning beim Thema Digitalisierung, Geduld zu haben. Digitalisierung könne nicht rein hierarchisch von „oben nach unten“ eingeführt werden. Entscheidend war es, die MitarbeiterInnen mitzunehmen und sich auf die Geschwindigkeit der Einzelnen einzulassen. Digitalisierung könne daher nur gelingen, wenn ein „Bewusstsein“ für die Ängste und mögliche Skepsis der MitarbeiterInnen geschaffen werden kann. Für Blumentritt war „aktives Zuhören“ ein elementarer Bestandteil, welches für Heiler durch ein „aktives Miteinander“ unterstützt würde.

Welche Rolle spielt Innovation?

Innovation bedeutete für Thiébaud die Fähigkeit, sich immer wieder an veränderte Kundenbedürfnisse anzupassen. Umgesetzt würde dies für Heiler durch den Dialog mit den Kunden und einen klaren Blick auf Trends. Genau dieser Blick und das offene Ohr gelänge ihm sehr gut, da er selbst weitestgehend aus dem Tagesgeschäft außen vor sei. Die Komos GmbH von Geschäftsführerin Blumentritt verfügt hingegen über eine eigene Forschungs- & Entwicklungs-Abteilung. Auch hier gehe es in erster Linie um die Prozess- und nicht um die Produkt-Innovation.

Das nächste spannende Thema, das Dr. Irène Kilubi in die Runde gab, beschäftigte sich mit der Frage, ob UnternehmensnachfolgerInnen auch Visionäre sein müssen.

Braucht man eine Vision bei der Unternehmensnachfolge?

Für Thiébaud war klar, dass sich NachfolgerInnen die Zukunft vorstellen können müssen. Es bedürfe eigener Visionen, denen der Antrieb zu Grunde läge, die Welt zumindest für eine gewissen Zielgruppe ein bisschen besser zu machen. Für Heiler spielten Visionen im klassischen Marketingsinn jedoch keine Rolle. Es gehe nicht darum, sich eine Vision und Mission auszudenken, um diese im Anschluss mit Leben zu füllen. Für ihn stand bei der Übernahme fest, er wollte „Sinn verspüren“ und das gleiche Weltbild in der Arbeitswelt leben, das er auch im Privatleben lebt. Es ist diese „Sinnhaftigkeit“, die für ihn wichtiger als fest geschriebene Visionen sei.

Nach diesem Input wurde auch in diesem Experten-Talk für Kilubi offensichtlich, um Digitalisierung, Innovationen oder Visionen umzusetzen, bedürfe es eines klaren Transformationsprozesses. Mit der Abschaffung einer „formalen Führung“ wurde dieser am radikalsten von Stephan Heiler durchgeführt.

Unternehmenskultur ohne formale Führung?

Die Motivation hierbei war, dass in einer komplexen Welt eine hohe Entscheidungsqualität der Peripherie benötigt würde, um nicht an Geschwindigkeit und Handlungsfähigkeit zu verlieren. Für Heiler galt es, eine offene Unternehmenskultur zu etablieren, innerhalb derer die Mitarbeiter auf Augenhöhe seien. Einen ausführlichen Bericht hierzu finden Sie auch hier.

Im Unterschied zu Heilers radikaler Methode stellte Blumentritt das Thema „agiles Arbeiten“ im Transformationsprozess in den Mittelpunkt. In vielen Schritten würden hierbei Führungskräfte darauf vorbereitet, wobei bspw. die Frage „Was braucht ihr von uns?“ zu Beginn zu großen Irritationen führte, da diese dieses Vorgehen nicht gewohnt waren. Entscheidend bei allen Transformationsprozessen sei jedoch ein hoher Erklärungsbedarf und eine offen gelebte, weitest gehende Transparenz.

„Und? Sind wir schon agil?“

Begriffe wie New Work und agiles Arbeiten brachten Dr. Irène Kilubi zur Frage, wie weit Unternehmen heutzutage tatsächlich schon seien.

Als Nachfolgeberaterin machte Thiébaud die Erfahrung, dass diese Themen bei kleinen Unternehmen noch nicht angekommen seien, während es bei größeren so langsam begänne. Oftmals sei es so, dass die Transformation hierarchisch gesehen eher „von unten“ oder durch neue Mitarbeiter und neue Chefs in Gang gesetzt würde, die ihrerseits neue Ideen ins Unternehmen brächten.

Gibt es neben New Work und agilem Arbeiten weitere Entwicklungen auf dem Markt?

Sicherlich gibt es das, aber für Heiler waren nicht die Trends oder die einzelnen Werkzeuge und Tools bei der Umsetzung das Entscheidende. Agile Methoden können nicht rein über Kennzahlen, Deadlines oder Effizienz umgesetzt werden. Entscheidend bei der Umsetzung einer neuen Unternehmenskultur sei das Mindset dahinter. Weiterhin bedürfe der kulturelle Wandel klare Regelungen. Im Fall von Heiler lagen diese darin, dass er mit der Nachfolge nicht nur Geschäftsführer, sondern auch Mehrheitseigentümer wurde. Somit waren von Beginn die Nachfolge und der Rückzug des Vaters klar geregelt.

Personal Branding zur Positionierung als NachfolgerIn

Für Kilubi benötige der Transformationsprozess und das Change Management vor allen Dingen auch Persönlichkeit, was sie zur Frage führte, wie wichtig Personal Branding für Nachfolger sei. Voraussetzung hierbei war für Thiébaud eine Positionierung über eine Fehlerkultur, während für Blumentritt die Authentizität grundlegend sei. So hätte sie sich beispielsweise bewusst entschieden, nicht ihren Vater zu kopieren, sondern ihre eigenen Werte und Grundeinstellungen zu finden. Diese Akzente gälte es der Belegschaft zu vermitteln, um authentisch zu sein.

Last but not least: So sieht der Unternehmensnachfolger 4.0 aus

Zusammenfassend wurden die Kompetenzen von erfolgreichen Unternehmensnachfolgern wie folgt aufgezeigt: Auch wenn es „den/die“ UnternehmensnachfolgerIn auf Grund der Individualität nicht geben könne, bedürfe es viel Mut. Mut zum kreativen Denken, zur eigenen Schwäche und auch eine gewisse Demut. Ebenfalls wichtig: Disziplin, Selbstvertrauen, Humor und Bescheidenheit. Als Person gälte es immer eine gewisse Greifbarkeit auszustrahlen. Jedoch dürfe man sich bei aller Offenheit für neue Ideen und Wege nicht verzetteln und vor allen Dingen nicht widersprüchlich sein.

Wir bedanken uns ganz herzlich bei allen Beteiligten für die tiefen, persönlichen und wertvollen Einblicke aus der Praxis.