Compliance-Einführung: Die Spitze des Eisbergs

Wer bei der Einführung von Compliance nur an Regeln und Richtlinien denkt, hat erstmal nur die Spitze des Eisberges im Blick. Wenn Unternehmen die Einführung eines Compliance-Management-Systems (CMS) planen, ist das zu Beginn die Domäne der Rechts- oder auch der IT-Abteilung. Doch die Einführung von Compliance greift tief in die Kultur jeder Organisation ein. Im Interview erklärt Jeanette Wygoda, Expertin für Organisationsentwicklung und Integrität, wie sich Compliance auf die Unternehmenskultur auswirkt und welche Gestaltungsmöglichkeiten die Geschäftsführung nutzen kann. Jeanette Wygoda begleitet große und mittlere Unternehmen in Transformationsprojekten und berät Compliance- und Security-Experten.

 

Warum ist bei Compliance die kulturelle Dimension so entscheidend?

Eine positive Compliance besteht nicht nur aus Regeln und Richtlinien. Die Einhaltung von Gesetzen steht im Kern des Wortes „Compliance“, doch beinhaltet der Begriff viel mehr: Compliance in Unternehmen bedeutet transparentes und faires Verhalten im Geschäftsleben. Damit wird deutlich, dass es große Auswirkungen auf die Unternehmenskultur hat. Werden nur die technischen Systeme betrachtet, kann aus Compliance schnell eine tickende Zeitbombe werden.

Welche Ebenen sind bei der Einführung von Compliance im Unternehmen sind wichtig?

Entscheidend sind vor allem drei Ebenen: Die Geschäftsführung muss sich klar und eindeutig positionieren – denn Führungskräfte und Mitarbeiter bemerken genau, wenn die Chef-Etage zu Compliance schweigt. Führungskräfte sind in einer doppelten Funktion betroffen – sie müssen die Richtlinien kennen und zugleich ihre Mitarbeiter von den neuen Verhaltensweisen überzeugen. Und darüber hinaus stellt die Einführung von Compliance die gesamte Kultur eines Unternehmens auf den Prüfstand: Wollen wir Umsatz um jeden Preis? Drücken wir bei erfolgreichen Vertrieblern auch mal ein Auge zu? Oder werden Konsequenzen bei Verstößen nicht nur angedroht, sondern auch Konsequenzen umgesetzt?  Hier zeigt sich, wie ernst das Unternehmen es mit fairem Verhalten wirklich meint.

Was können Chefinnen oder Geschäftsführer tun, um sich dem Thema Compliance zu nähern?

Mit dem Aufbau einer positiven Compliance-Kultur ist es wie mit jeder guten Strategie. Nur wenn sich die Spitze des Unternehmens klar positioniert, ist das ein deutliches Signal in die gesamte Mannschaft. Nur wenn der Geschäftsführer glaubhaft vermittelt, dass Compliance und Integrität mehr als ein kurzfristiger Trend sind, werden sich Führungskräfte und Mitarbeiter daran orientieren. Zu oft lässt sich leider beobachten, dass Compliance den Rechtsexperten überlassen wird und die Nr. 1 im Unternehmen sich vornehm zurückhält. Beim Thema Compliance ist Schweigen definitiv nicht Gold!

Welche Aufgaben haben dabei die Führungskräfte? 

Für Führungskräfte bedeutet das, dass sie sich stärker mit ihren Werten und ihrem Führungsverhalten auseinanderzusetzen dürfen. Denn sie nehmen eine entscheidende Rolle ein: Manager mit Personalverantwortung sind bei Compliance das Zünglein an der Waage. Mit ihrem Verhalten tragen sie dazu bei, dass das Management Change-Begleiter statt Hemmschuh wird. Teamleitungen haben die wichtige Aufgabe, Aussagen zu Compliance und ihre Auswirkungen im Alltag mit ihrer Mannschaft zu besprechen. Glaubwürdigkeit und Authentizität der Führungskräfte sind dabei unerlässlich. Mitarbeiter spüren sofort, wenn ihre Vorgesetzten hinter den Werten des Unternehmens stehen oder nur Lippenbekenntnisse von sich geben.

Die Gretchenfrage: Glaubwürdigkeit bei Managern, wie geht das?

Der Führungsstil des Managers ist ein wichtiger Pfeiler für den Ausbau einer positiven Compliance-Kultur: Vertrauen, Offenheit und positive Fehlerkultur sind die Basis von Glaubwürdigkeit. Bei Compliance-Fragen ist der eigene Teamlead der erste Ansprechpartner, und wer eine „Speak-up-Culture“ fördert, erlaubt es seinen Mitarbeitern, Probleme und Konflikte rund um Regeln und Richtlinien offen anzusprechen. Und nur in einer vertrauensvollen Umgebung können Fragen, Zweifel oder potenzielle Fehler offen adressiert werden.

Ich rate dazu, mit dem Team im konstanten Dialog zu bleiben. Zusätzliche Regeln, Richtlinien und Vorschriften können bei Mitarbeitern zu Beginn Verunsicherung oder gar Angst auslösen. Was passiert, wenn ich eine Vorschrift übertrete? Muss ich alle Regeln auswendig kennen? Die Anwendung von neuen Regeln im Arbeitsalltag ist nicht einfach, denn Entscheidungen sind nicht immer nur schwarz oder weiß. Gerade in den Grauzonen können sich unerkannte Compliance-Risiken verstecken. Hier hilft nur eine gute Diskussionskultur, die auch mal Fehler zulässt und zu offenen Fragen einlädt. Dann kann das Team gemeinsam die Anwendung der Regeln besprechen und an konkreten Fällen üben.

Also mehr Vertrauen in die Mitarbeiter und weniger Kontrollen?

Gerade Mitarbeiter, die im operativen Tagesgeschäft tätig sind, wissen sehr genau, wo potenzielle Compliance-Risiken lauern oder wo offene Flanken bestehen. Ich empfehle daher, den Menschen im Unternehmen gut zuzuhören. Dieses Wissen über verdeckte Risiken können Führungskräfte nutzen, um ihre Mannschaft abzusichern und Fallstricke zu umgehen. Letztlich gibt es keine vollständige Kontrolle. Es bleibt immer ein Restrisiko, wo alle Beteiligten darauf vertrauen müssen, dass sich alle an die gemeinsamen Werte halten.

Was macht eine gute Compliance-Kultur aus?

Das Ziel einer Compliance-Kultur ist Transparenz und Integrität im Arbeitsalltag. Führungskräfte sollten mit gutem Beispiel vorangehen, ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen und mit ihnen die Umsetzung der ethischen Werte des Unternehmens besprechen. Wenn Mitarbeiter regelmäßig ermuntert werden, ethische Fragen im Arbeitsalltag zu diskutieren, können Kollegen gemeinsam potenzielle Compliance-Dilemmata klären. Eine starke Unternehmenskultur mit Ethik und Integrität braucht Zeit und entwickelt sich nicht kurzfristig. Das Verständnis für Werte und ethisches Engagement muss sich in den Teams nachhaltig entwickeln. Dies gelingt am besten über kontinuierliche Auseinandersetzungen.

Frau Wygoda, vielen Dank für das Interview.