Podcast #8 | Familieninterne Unternehmensnachfolge: Start in eine neue Unternehmenskultur

Nachfolger Stephan Heiler transformierte die Unternehmenskultur der Alois Heiler GmbH grundlegend – zu einer selbst organisierten Firma ohne Hierarchien.

Unternehmensnachfolge als Chance für einen Company Culture Change

Ein Unternehmen ohne Führungskräfte? Für die meisten Firmeninhaber sicherlich undenkbar. Für Stephan Heiler ist das mittlerweile alltägliche Normalität. Nachdem er als Nachfolger in den Glasbaubetrieb seines Vaters eingestiegen war, baute er eine komplett neue Unternehmenskultur ohne Hierarchien auf. Der Grund: Er wollte die Firma zukunftsfähig machen, und er war sich sicher, dass dies nur dann funktionieren kann, wenn alle Mitarbeiter mitziehen. „Die Firma Heiler existiert nur deshalb immer noch, weil wir diesen Transformationsprozess durchgeführt haben“, davon ist Stephan Heiler überzeugt.

In der Podcast Folge 8 erzählt Stephan Heiler:

• Warum er entgegen seiner ursprünglichen Berufspläne die Firma seines Vaters übernommen hat
• Wie es zur Transformation der Unternehmenskultur hin zu einem selbst organisierten Unternehmen ohne Hierarchien kam
• Mit welchen Hindernissen er konfrontiert war
• Wie Führung ohne Führungskräfte funktioniert
• Welche Tipps er Unternehmensnachfolgern für einen erfolgreichen Transformationsprozess gibt

Vom Lehramtsstudium zum Unternehmensnachfolger

Eigentlich wollte Stephan Heiler die Glasbaufirma seines Vaters nie übernehmen. „Ich wollte erst etwas von der Welt sehen, und andere Dinge ausprobieren“, sagt Stephan Heiler. Seine beruflichen Pläne gingen in eine andere Richtung: Er wollte Lehrer werden. Es war ihm schon immer wichtig, eng mit Menschen zusammenzuarbeiten und etwas zu bewegen. „Mit 22 habe ich dann realisiert, dass ich im Familienbetrieb so viel Handlungsspielraum habe, wie wahrscheinlich nirgendwo sonst“, erzählt Stephan Heiler. Das war für ihn der ausschlaggebende Grund, 1997 ins Unternehmen einzusteigen. Mit dem Thema Führung wurde er zum ersten Mal richtig konfrontiert, als er die Rolle des Vertriebsleiters übernahm. „Ich hatte vorher schon erlebt, wie ein klassischer Vertriebsleiter vorgeht, und das fand ich sehr unangenehm.“ Die Sichtweise des klassischen Vertriebsleiters, dass Mitarbeiter ständig angetrieben werden müssen, empfand Stephan Heiler als unpassend. Daher war für ihn schnell klar, dass er auch im Hinblick auf die zukünftige Übernahme der Geschäftsleitung eine eigene Art entwickeln muss, mit dem Thema Führung umzugehen. Er befasste sich zunächst mit verschiedenen Managementmethoden, hörte im Laufe der Jahre von New Work und 2011 war es dann so weit: Die Übernahme erfolgte und wenige Jahre später begann er mit der Umstrukturierung.

Hindernisse im Transformationsprozess zur neuen Unternehmenskultur

Ursprünglich wollte Stephan Heiler zusammen mit seinem externen Berater Gebhard Borck die Transformation des Unternehmens klassisch angehen. Er suchte sich daher kompetente und erfahrene Mitarbeiter, um sie von dem Thema zu überzeugen – darunter Führungs- und Nachwuchskräfte, die sich in der Firma bereits etabliert hatten. „Ich wollte sie für das Thema begeistern. Ich wollte dafür werben – aber nicht allein, sondern im Team.“ Das Ergebnis nach etwas mehr als eineinhalb Jahren war, dass das Projekt im Boykott endete. „Die Gruppe war für dieses Thema verbrannt,“ erinnert sich der Unternehmensnachfolger. Daraufhin traf er die Entscheidung, direkt auf die gesamte Belegschaft zuzugehen, um zu erfragen, wer Interesse hat, bei der Transformation mitzuwirken. Der Startschuss fiel im Rahmen einer zweitägigen Firmenveranstaltung. Auf dieser schaffte Stephan Heiler Transparenz im Hinblick auf die aktuelle Geschäftsentwicklung, zeigte auf, dass Änderungen notwendig sind, und lud die Mitarbeiter – vom Produktionsangestellten bis zur Reinigungskraft – dazu ein, sich aktiv am Transformationsprozess zu beteiligen.

Unternehmenskultur ganz ohne Führungskräfte

„Der Markt ist die Führungskraft, denn er sagt, wo es langgeht“, ist Stephan Heiler überzeugt. Vordefinierte Rollen sind trotzdem vonnöten, denn „auch wenn es keine Führungskraft mehr gibt, so existieren doch Themen im Alltag, die man nicht allein lösen kann.“ Stephan Heiler sieht sich selbst als Katalysator oder Moderator. Als solcher unterstützt er das Team bei Bedarf und versucht, es zu guten Ergebnissen und Entscheidungen zu führen, ohne dabei Ziele vorzugeben.

Der Unternehmensnachfolger ist zudem Ansprechpartner für übergeordnete Strategie- und Strukturthemen, und sitzt als Experte in den jeweiligen Gremien. „Im Tagesgeschäft bin ich so gut wie gar nicht mehr unterwegs. Meine Hauptarbeit ist interne Projekte zu leiten, die ich als Experte oder als Moderator unterstütze.“ Diese neue Unternehmenskultur war nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für den Nachfolger selbst ein Lernprozess.

Eine große Herausforderung bestand für Stephan Heiler und seine ehemaligen Führungskräfte darin, sich selbst zurückzunehmen und die Mitarbeiter ihre eigenen Erfahrungen – und auch Fehler – machen zu lassen, anstatt den Weg, wie in klassisch-hierarchischen Organisationen meist üblich, vorzugeben. Und nicht jeder Mitarbeiter, der in der „alten“ Unternehmenskultur eine Führungsposition innehatte, konnte oder wollte diesen Weg mitgehen.

Tipps für Unternehmensnachfolger für einen erfolgreichen Transformationsprozess

Die damaligen Herausforderungen zur Zeit der Übernahme wären – davon ist der Nachfolger überzeugt – als klassisch-hierarchisch geführtes Unternehmen nicht zu meistern gewesen. Er möchte auch anderen Unternehmern Mut machen, neue Wege in der Unternehmensführung zu gehen. Für ihn war der Wandel eine Strategie, um seine Firma nachhaltig aufzustellen und zukunftsfähig zu machen.

Auf Basis der gesammelten Erfahrungen gibt er folgende Tipps:

1. Offen auf die Belegschaft zugehen: Nur wenn ein Großteil der Mitarbeiter Interesse an einer Transformation hat, kann sie auch gelingen. Für eine sinnvolle Neustrukturierung braucht man die Fachkompetenzen aller Mitarbeiter, denn sie sind die Spezialisten, die die Produkte und Kunden am besten kennen.
2. Geschäftsführer müssen den Hebel in der Hand haben: Das gilt nicht nur aus organisatorischer oder handelsrechtlicher Sicht, sondern auch kapitalseitig. Der Geschäftsführer bzw. der neue Inhaber sollte Mehrheitseigentümer sein. Dies erleichtert die Umstrukturierung erheblich.
3. Experten um Rat fragen: Ein Transformationsprozess ist nicht einfach und auch nicht von einem Unternehmen auf ein anderes übertragbar. Ein externer Experte gibt individuelle Hilfestellung und begleitet den Prozess. Im späteren Verlauf des Wandels kann auch ein interner Katalysator eingestellt werden.

Zusammen mit dem externen Berater Gebhard Borck hat der Unternehmensnachfolger das Buch „Chef sein? Lieber was bewegen!“ geschrieben. Es beschreibt den Weg vom klassischen, traditionsreichen Betrieb zu einem selbstorganisierten Unternehmen ohne Hierarchien.

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