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Unternehmensnachfolge-Geschichten: Vom Bundesoffizier zum agilen Geschäftsführer

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Unternehmensnachfolge: Mathias Mende

Als Unternehmensnachfolger muss man einen ganzen Blumenstrauß an Eigenschaften mitbringen.

Unternehmensnachfolge Mathias Mende

**Foto: Sparkasse Elbe-Elster / Andreas Franke**

Mathias Mende war einst Kunde – heute leitet er die Firma, bei der er vor Jahren eigentlich nur einen Bilderrahmen bestellen wollte. Denn als der damalige, kurz vor der Rente stehende Inhaber witzelte „Wer weiß, wie lange es die Firma noch gibt – oder wollen Sie meine Firma vielleicht übernehmen?“, entschied der heute 41-jährige sich tatsächlich für die Unternehmensnachfolge. Ein Sprung ins kalte Wasser, mit dem eine Menge Herausforderungen einher gingen: Markenaufbau, Digitalisierung, Unternehmenskultur, Mitarbeiterführung und eine Branche, von der Mathias Mende im Grunde noch keine Ahnung hatte. Heute beschäftigt der ehemalige Bundesoffizier bei Frame Design Mende in der Brandenburger Kleinstadt Schönewalde 31 Mitarbeiter, betreibt zwei Online-Shops und erweiterte das Sortiment. Im Interview erzählt der Unternehmensnachfolger von den Hochs und Tiefs seines Übergabeprozesses.

Herr Mende, Sie haben vor fast zehn Jahren eine Firma übernommen, die Bilderrahmen herstellt, ohne vorher in der Branche gearbeitet zu haben. Was hat Sie dazu bewegt?

Ich hatte schon seit meinem Studium davon geträumt, mich selbständig zu machen und fand den Vorschlag daher sehr interessant. Also ließ ich mir die Zahlen geben – und musste dann zunächst einmal lernen, wie man Bilderrahmen baut. Ich traute mir die Geschäftsführung zwar zu und hatte das nötige Organisationstalent aus meiner Offizierslaufbahn, aber die Branchenkenntnisse fehlten mir. Ich hatte noch keinen richtigen Bezug zum Produkt. Ich fand die Vorstellung spannend, aus etwas Kleinem einen Produktionsbetrieb zu machen und meine persönliche Handschrift und Vision hier zu verwirklichen. Die Eintrittsbarriere war aufgrund der niedrigen Kosten gering – also trat ich die Nachfolge an und nannte die Firma um. Ich arbeitete zwei Jahre lang noch eng mit meinem Vorgänger zusammen, um mir das nötige Fachwissen anzueignen.

Sie haben rein rechtlich das Unternehmen neu gegründet und umbenannt statt einfach übernommen – warum war das so, gab es dafür bestimmt Gründe?

Rein rechtlich kann man die Nachfolge eines Einzelunternehmens nicht antreten. Daher handelt es sich streng genommen immer um eine Neugründung, bei der natürlich in meinem Fall sämtlich vorhandenes Inventarübernommen wurde. Den alten Namen wollte ich nicht übernehmen – sondern als Einzelunternehmen meinen Namen, für den ich im geschäftlichen Handeln bürge, auch nach außen tragen und damit eine neue Marke aufbauen.

Wo stand die Firma zum Zeitpunkt Ihrer Übernahme?

Es war im Grunde eine alte Halle ohne fließend Wasser oder Heizung, dafür mit undichten Fenstern und einem großen Haufen Chaos. Der Inhaber ging in Rente, die Familiennachfolge war ausgeschlossen und daher war eigentlich gar keine Übergabe geplant. Die ersten zwei Jahre verbrachte ich damit, den Vertrieb auszubauen und an die Türen von Fachgeschäften zu klopfen. So konnte ich den Umsatz der Firma schnell verdreifachen, aber zum Leben reichte es noch nicht – zu dem Zeitpunkt wurde ich auch gerade Vater. Diese Phase der Ungewissheit war sehr ernüchternd und hat mir viele schlaflose Nächte bereitet.

Was hat Ihnen in dieser Zeit geholfen?

Der Kontakt zu meinen Nachfolgern von der Bundeswehr half mir sehr. Wir trafen uns einmal wöchentlich zu Kreativ-Nachmittagen und tauschten uns aus. Daraus entstand dann auch der Entschluss unsere Produkte online zu vertreiben.

Das war sicher ein erheblicher Change-Prozess für die Firma?

Absolut, ich wollte am Anfang keinen Online-Vertrieb, weil ich Kundenverluste fürchtete. Die Stammkunden aus dem Fachhandel hatten regelrecht Angst vor Veränderungen, weil sie die Digitalisierung für die Schwierigkeiten im eigenen Geschäft verantwortlich machten. Schlussendlich war es aber die richtige Entscheidung: Wir fanden einen Bilderrahmen-Onlineshop, der mittels Drop-Shipping seine Kunden belieferte. Als einer von etwa 40 Lieferanten schafften wir es innerhalb kurzer Zeit die Top vier der Umsatzstatistik erreichten. Ab da hat’s einfach funktioniert.

Also begann die Digitalisierung im Unternehmen?

Die Digitalisierung war von Anfang an ein wichtiges Thema. Mir war klar, dass da etwas passieren muss. Anfangs gab es einen alten Rechner, der nicht mehr richtig funktionierte, aber sonst war nicht viel mehr. Es war nichts digitalisiert, keine Prozesse festgehalten. Das ehemalige Inhaber-Paar stellte das gesamte Firmenwissen dar und war unverzichtbar für die geschäftlichen Kontakte. Ich hatte mir das Ziel gesetzt, Wachstum zu generieren und Arbeitsplätze zu schaffen – dafür musste ich die Prozesse optimieren und machte mich auf die Suche nach einer neuen Warenwirtschaft. Heute sind wir Sage Kunde und haben viele gute, individuelle Lösungen gefunden.

Wie schafft man es, in einer solchen Zeit des Wandels, alle Mitarbeiter mit an Bord zu holen?

Das Personal muss sich auf die Digitalisierung einlassen. Das bin ich gezielt angegangen: Wir haben von Anfang an alle einbezogen, ihre Meinungen einfließen lassen, sind virtuell durch neue Räume gegangen, um den Prozess plastisch zu machen und um Hürden abzubauen. Dadurch konnten alle den Wandel mitgestalten und zulassen.

Wie haben Sie sich vor und während der Unternehmensnachfolge vorbereitet und sich die nötigen Skills angeeignet?

Ich bin in den Austausch gegangen und habe mich durch verschiedene Kursangebote weitergebildet – zum Beispiel mit Online-Kursen von der Bundeswehr oder regionalen Gründerveranstaltungen der IHK, insbesondere zur Auffrischung im Thema Buchführung, aber auch Rhetorik und Argumentation. Darüber habe ich wertvolle Kontakte knüpfen können. Das aktive Netzwerken führte zu mehr Bekanntheit der Firma, z.B. gab es Radio- und TV-Beiträge über uns. Und ich bekam viel Input für die Firmenentwicklung. So ist das mit dem Erfahrungsaustausch: Man wird nicht dümmer!

Gab es etwas, das Ihnen in dieser Zeit gefehlt hat?

Damals mangelte es leider noch an Unternehmer-Netzwerken für junge Unternehmer in der Anfangsphase. Ich hätte mir mehr Möglichkeiten gewünscht, mit Gleichgesinnten und Mentoren in Kontakt zu treten, die meisten Netzwerke waren eher für die erfahrenen, bereits etablierten Unternehmer gedacht. Aus diesem Grund engagiere ich mich heute selbst und gebe mein Wissen an Neugründer weiter, zum Beispiel mit unserem Netzwerk NEOpreneurs.

Welche Rolle spielte für Sie die Unternehmenskultur bei der Nachfolge?

Das ist für mich ein absolutes Top-Thema, über das ich sogar meine Diplomarbeit geschrieben habe. Ich habe mir viele Gedanken über meine Unternehmenskultur gemacht, noch bevor ich den ersten Mitarbeiter einstellte. Es ist mir wichtig, meine eigene Philosophie zu vermitteln: Denn nur wenn ich Leute im Team habe, die meine Ideen weitertragen, kann ich Vertrauen fassen und Verantwortung abgeben. Wenn man anfangs wie ich noch alles selbst macht, ist das sonst eine große Herausforderung.

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Unterscheidet sich Ihre Philosophie stark von der eher hierarchischen Struktur der Bundeswehr?

Ich muss sagen, dass ich schon als Soldat einen etwas anderen Führungsstil hatte, zum Beispiel haben wir uns alle geduzt. Mir ist ein vertrauensvolles Arbeiten auf Augenhöhe sehr wichtig: Die Philosophie, die ich vermitteln will, ist, dass wir alle in einem Boot sitzen und in dieselbe Richtung rudern. Also haben wir bei uns eher flache Hierarchien und offene Türen eingeführt. Auch agiles Arbeiten ist ein Thema, das die Corona-Krise jetzt noch verstärkt hat.

Was sollten Unternehmensnachfolger Ihrer Erfahrung nach für Eigenschaften mitbringen?

Im Grunde muss man als Nachfolger einen ganzen Blumenstrauß an Eigenschaften mitbringen. Nachfolger benötigen auf jeden Fall Organisationstalent, Zeitmanagement, Geduld, Flexibilität und einen privaten Rückhalt, zum Beispiel durch die Familie oder Freunde. Sie sollten in der Lage sein, sich kritisch zu hinterfragen und die Augen für neue Chancen offen zu halten. Auf der einen Seite sind starke Nerven und eine gewisse Leistungsbereitschaft gefragt, denn mit einem Acht-Stunden-Tag ist die Geschäftsführung nun mal nicht getan. Andererseits ist es aber auch wichtig, die eigenen Grenzen zu kennen. Das halte ich für sehr schwierig als Selbständiger, eine „Work-Life-Balance“ ist eine eher romantische, schwer umsetzbare Vorstellung. Die Gefahr der Selbstausbeutung ist hoch. Da hilft es, eine starke Vision zu entwickeln.

Was ist Ihre Vision? Was treibt Sie als Unternehmer an?

Mich treibt an, meine Firma weiter wachsen zu sehen und gut bezahlte Arbeitsplätze zu schaffen. In meiner Schulzeit sah ich zu, wie nach der Wende viele die Region verließen. Meine Firma soll ein starker Arbeitgeber sein, auf den die Region stolz sein kann.

Vielen Dank für das Interview!