Unternehmensnachfolge-Geschichten: Zötler – die älteste Familienbrauerei der Welt

Die fruchtbarste Zeit eines Familienunternehmens ist die, in der Jung und Alt zusammenarbeiten.

Kaum ein Unternehmen blickt auf eine so lange, traditionsreiche Geschichte zurück wie die Privat-Brauerei Zötler. Seit 1447 befindet sich das Unternehmen im Familienbesitz. Es ist damit die älteste Familien-Brauerei weltweit und auf Platz zehn der ältesten noch existierenden Familienunternehmen. Niklas Zötler ist 2013 ins Unternehmen eingestiegen und hat es 2018 von seinem Vater Herbert Zötler übernommen. Er ist damit Unternehmensnachfolger in 21. Generation. Sein Ziel: Das Erbe pflegen, weiterentwickeln und den Erfolg der Brauerei sichern – sie macht einen Jahresumsatz von ca. zwölf Millionen Euro. Im Interview erzählt er von Herausforderungen des Generationswechsels und davon, wie er in seinem über 570 Jahre alten Unternehmen Change-Prozesse umsetzt.

Herr Zötler, warum stehen Sie jeden Morgen auf?

Weil ich das Leben liebe! Ich habe das große Glück, eine wunderbare Familie zu haben und ein fantastisches Unternehmen in der 21. Generation führen zu dürfen. Zudem lebe ich im Brauereidorf Rettenberg, also in einer der schönsten Regionen Deutschlands, da fällt es nicht sonderlich schwer, zufrieden zu sein.

Wie sieht Ihr typischer Arbeitsalltag aus?

Einen typischen Arbeitsalltag gibt es bei mir so nicht, aber ich verbringe schon viel Zeit mit E-Mails, Besprechungen und am Telefon. Etwas zu kurz kommt bisher die Zeit bei unseren Kunden, hierfür möchte ich mehr Raum und gebe auch schon in anderen Bereichen etwas Verantwortung ab. Da ich neben meiner Geschäftsführer-Rolle auch die Bereiche Vertrieb und Marketing verantworte, besteht ein gewisses Spannungsverhältnis, was meine Zeit betrifft. Zum Glück habe ich in allen Abteilungen großartige Unterstützung durch die Teams und die Teamleiter.

Wenn Sie eine beliebige Aktivität zu einer olympischen Disziplin machen könnten, bei welcher hätten Sie die größten Chancen eine Medaille zu gewinnen?

Meine Frau würde hierauf jetzt wahrscheinlich antworten: im Besserwissen J. Aber im Ernst: Meine größte Stärke ist wahrscheinlich mein Einfühlungsvermögen. Ich habe recht sensible – manchmal übersensible – Antennen, die wahrnehmen, was die Menschen in meinem Umfeld umtreibt.

Nun zu Ihrer Übernahme der Familien-Brauerei: Hat sich durch Ihre Nachfolge auch die Unternehmenskultur dort verändert?

Ich glaube, das passiert meist automatisch. Mein Vater und ich sind sehr unterschiedlich in unseren Wesen und unseren Arbeitsweisen – ich bin eher ein Bauchmensch, mein Vater sehr strukturiert und entscheidungsfreudig. Insofern ändert sich im Unternehmen durch den Führungswechsel vieles. Ich habe zum Beispiel das Du im gesamten Team eingeführt, von den Azubis über die Angestellten bis zu den Führungskräften. Ich denke also, ich präge die Unternehmenskultur durchaus, einfach mit meiner Art.

Die Brauerei Zötler ist die älteste Familien-Brauerei der Welt und liegt seit 573 Jahren, mittlerweile 21 Generationen, im Familienbesitz. Wie schafft man es denn, in einem Unternehmen mit so weitreichender Tradition erfolgreich Änderungen anzustoßen?

So ein Erbe möchte man natürlich pflegen und weitergeben. Ganz allgemein tut es einem Unternehmen meines Erachtens gut, wenn die Leitung in Generationen und nicht in Quartalen oder Jahreszeiträumen denkt. So richtet man seine Ziele langfristiger und nachhaltiger aus, da man nicht nur am kurzfristigen Erfolg misst. Die Unternehmensnachfolge an sich ist schon ein einschneidender Change-Prozess, da NachfolgerInnen oft anders arbeiten als die übergebenden UnternehmerInnen. Wir haben bereits zwei Jahre vor der Übergabe einen Visions- und Strategieentwicklungs-Prozess mit allen Führungskräften und weiteren Mitarbeitenden aus allen Abteilungen gestartet. Das war sehr hilfreich, da alles auf die Probe gestellt und hinterfragt werden konnte und ich das Gefühl hatte, dass ich die Zukunft maßgeblich mitgestalten kann.

Worum ging es bei dieser Strategieentwicklung genau, konkret um die Übergabe?

Die Unternehmensübergabe sind wir eigentlich nicht wirklich strukturiert angegangen, in dem Sinne, dass wir uns vorher einen Plan gemacht hätten, wann welche Bereiche in meine Verantwortung gehen und welche Schritte dazu gehören. Es gab auch keine externen Berater, das haben wir eher „hemdsärmelig“ angepackt. Bei der Strategieentwicklung ging es im Grunde um die Frage: Wo soll unsere Brauerei in fünf bis zehn Jahren stehen? Sich darüber so intensiv Gedanken zu machen, war aber gerade in dem Übergabezeitraum rückblickend sehr sinnvoll, auch wenn es zunächst gar nicht damit in Verbindung stand. Denn dadurch konnte sich auf der einen Seite mein Vater von meiner Kompetenz überzeugen und hatte mehr Sicherheit. Ich als Junior hatte auf der anderen Seite nicht das Gefühl, etwas zu übernehmen, das mir gar nicht entspricht. Wir sind jetzt auf einem Stand und wissen beide genau, wohin die Reise gehen soll, weil wir es gemeinsam erarbeitet haben. Das hatte dann mehr oder weniger zufällig sehr positive Effekte auf die Übergabe.

War es herausfordernd, diese Veränderungen und die Vision an das ganze Team heranzutragen?

Grundsätzlich sehe ich Change-Prozesse als eine Chance. Ein Wandel führt immer dazu, dass man Dinge hinterfragt und Komfortzonen aufbricht. Stillstand und Behäbigkeit führen dagegen zu „Dienst nach Vorschrift“ und bremsen Innovation und Fortschritt. Aber alle mit ins Boot zu holen, ist natürlich stets eine Herausforderung. Wir haben deswegen von Anfang an viele Mitarbeitende mit eingebunden und nicht einfach ein Konzept auf Geschäftsführungsebene entwickelt, das sie dann mittragen müssen. An dem gesamten Prozess waren also noch dreizehn weitere Mitarbeitende beteiligt – sozusagen unsere Leuchttürme im Unternehmen, die unsere Vision mit erarbeitet haben und tagtäglich für sie einstehen.

Was würden Sie anderen Führungskräften und/oder Unternehmensnachfolger/innen in einer solchen Zeit des Wandels raten?

Das Wichtigste und gleichzeitig Schwierigste für Führungskräfte ist wohl in so einer Zeit, dass sie aus Sicht des Gesamtunternehmens denken und nicht aus ihrem Mikrokosmos heraus. Eine ehrliche Selbstreflektion ist – übrigens nicht nur in Zeiten des Wandels – mit Sicherheit eine der wesentlichsten Eigenschaften einer Führungskraft. Wenn man sich also die Frage stellt: „Was ist das richtige, beste, zielführendste Handeln für das Unternehmen und kann ich meinen Beitrag dementsprechend leisten?“ hat man die richtige Brille auf.

Gibt es aus Ihrer Sicht noch weitere branchenunabhängige Skills, die man sich als Nachfolger/in aneignen sollte?

Das hängt vom Unternehmen ab. Aber eine gewisse selbstverständliche Sozial- und Führungskompetenz halte ich für essenziell. Neben der Selbstreflektion sollte man ein Gefühl dafür mitbringen, wie man auf Menschen zugeht, wie man sie leitet und auch, wie man es schafft, dass sie für die Unternehmenswerte brennen. Da ist die Frage, ob man diese Skills erlernen kann oder nicht schon der Typ dafür sein muss. Ich glaube, es hilft mir zum Beispiel sehr, dass ich leidenschaftlich und emotional bin und dadurch unser Team gut überzeugen und mitreißen kann. Und ansonsten muss wohl jedes Unternehmen individuell entscheiden, was die Geschäftsführung an Kompetenzen mitbringen muss und wofür sie Spezialisten auf Führungspositionen einsetzt.

Welcher Mensch hat Sie in Ihrer unternehmerischen Laufbahn am meisten inspiriert?

Das war und ist mein Vater. Vieles, was er geleistet hat, aber auch seine Einstellung zur Arbeit und zum Leben haben mir imponiert und somit war er immer ein Vorbild für mich. Da wir allerdings sehr unterschiedlich sind, war für mich auch irgendwann die Erkenntnis wichtig, dass ich ich selbst sein darf und nicht alles genauso machen muss wie er. Geprägt hat mich aber sicherlich, dass er seine Arbeit als Geschäftsführer geliebt hat und dieser mit sehr viel Energie und Leidenschaft nachgegangen ist. Das ist für die Unternehmensnachfolge meines Erachtens ein extrem wichtiges Signal, da man dadurch selbst Lust bekommt, in diese Fußstapfen zu treten.

War es denn schon immer geplant, dass Sie die Brauerei von Ihrem Vater übernehmen?

Wie bei wohl jedem Kind gab es auch bei mir mal andere Berufswünsche. Aber mein Vater hat mir das Unternehmertun schon früh sehr positiv vorgelebt. Ich habe ihn immer als Vollblutunternehmer wahrgenommen, der bis heute eine hohe Motivation an den Tag legt und mir die Nachfolge schmackhaft machen konnte, ohne dabei Druck auszuüben. Ich war mir zwar nicht von Anfang an zu 100 Prozent sicher, ob die Nachfolge mein Weg sein wird und habe erst ein BWL-Studium absolviert. Im Anschluss habe ich dann aber eine Ausbildung zum Braumeister gemacht – dort hat sich meine Leidenschaft entzündet und die Entscheidung zur Übernahme stand fest.

Kam es im Laufe der Übergabe auch mal zu Auseinandersetzungen zwischen Ihnen beiden?

Ich glaube, es ist bei jeder Übergabe ganz normal, dass es mal zu Spannungen kommt. Der übergebende Part war es über Jahrzehnte gewohnt, die Entscheidungen zu treffen, Verantwortung zu übernehmen und zu sagen, wo es langgeht. Derjenige muss sich dann auf einmal der Entscheidung des Nachfolgers fügen. Das ist sicher kein einfacher Prozess, war es auch bei uns nicht. Wer 35 Jahre lang in der Geschäftsführung ist, legt das ja nicht von heute auf morgen einfach ab. Mein Vater hat es aber letztendlich sehr gut umgesetzt und mir immer das Gefühl gegeben, dass er für mich da ist, wenn ich seinen Rat brauche, aber mich dennoch jetzt entscheiden lässt. Das funktioniert mittlerweile sehr gut, ich informiere ihn auch weiterhin bei allen essenziellen Themen und beziehe ihn mit ein. Es kommt hier auf Sensibilität an und darauf, sich selber nicht zu wichtig zu nehmen. Im Fokus steht das Wohl des Unternehmens. Wenn man seine persönliche Befindlichkeit da ein Stück weit ausblenden kann, dann ist es, meiner Meinung nach, die fruchtbarste Zeit eines Familienunternehmens, wenn Jung und Alt zusammenarbeiten. Man hat auf einmal die doppelte Energie und kann diese voll einsetzen, wenn man sich auf das Wesentliche konzentriert.

Arbeiten Sie beide heute noch eng zusammen?

Absolut. Mein Vater ist zum 31. Dezember 2017 aus dem Unternehmen ausgestiegen und ich bin seit dem 1. Januar 2018 der Geschäftsführer. Wir haben also eine übergangslose, komplette Verantwortungsübergabe gemacht, die zwangsläufig dazu geführt hat, dass ich in den ersten zwei Jahren oft seinen Rat und seine Erfahrung gebraucht habe, weil ich jede Entscheidung zum ersten Mal treffen musste. Das ist auch heute noch manchmal so und macht Spaß: Er freut sich, dass ich ihn weiterhin einbeziehe und mir fällt es leicht, weil er mir Ratschläge gibt, ohne mir das Gefühl zu geben, ich muss es auf jeden Fall so machen. Er gibt mir Input, aber die Entscheidung liegt bei mir.

Falls Sie den Familienbetrieb später mal an Ihre Kinder übergeben wollen – würden Sie etwas anders machen?

Gute Frage. Wenn ich es als Geschäftsführer in 21. Generation schaffe, keinen Druck auf meine Kinder auszuüben, dass sie das Unternehmen übernehmen müssen – dann wäre das schon mal grandios. Das war mir immer wichtig und hat bei meinem Vater und mir gut funktioniert. Wenn der Junior oder die Juniorin sich verpflichtet fühlt, das Unternehmen zu übernehmen, aber gar nicht die Kompetenz oder Leidenschaft mitbringt, dann gibt es nur Probleme. Durch die Freiheit, die meine Eltern mir vermittelt haben, hatte ich immer die Sicherheit, dass die Entscheidung bei mir liegt. Das wäre also auch mein Ansatz bei meinen Kindern. Wie die Übergabe dann im Detail in 30 oder 35 Jahren abläuft, kann ich jetzt noch nicht sagen. Aber ich glaube, mein Vater hat schon viel richtig gemacht.

Vielen Dank für das Interview!