Wenn HR zum Wettbewerbsfaktor wird

Nie war es spannender, im HR-Bereich zu arbeiten, als in der aktuellen Zeit des Wandels. Doch die vielen Veränderungen, mit denen HR-Verantwortliche in Zukunft rechnen, gehen auch mit besonderen Herausforderungen einher. Zu diesen Herausforderungen zählt unter anderem der Fachkräftemangel. Laut aktuellem Mittelstandsbarometer von Ernst & Young stuften fast 60 Prozent der Befragten den Mangel an qualifiziertem Personal als Risiko für das eigene Unternehmen ein. Aufgrund fehlender oder unzureichend qualifizierter Mitarbeiter entstehen im Mittelstand Umsatzeinbußen in Höhe von fast 40 Milliarden Euro. Eine Ursache für den Fachkräftemangel liegt im fortschreitenden demografischen Wandel: In den nächsten dreißig Jahren wird der Anteil der potenziell Erwerbstätigen in Deutschland um mehr als 20 Prozent sinken. Der „War for Talents“ hält also an und bekommt reichlich Antrieb von der Digitalisierung: Nie war es für HR-Verantwortliche dringender, die besten Köpfe für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Dazu zählen auch möglichst viele junge Talente, die als Digital Natives mit dem Internet aufgewachsen und daher besonders technikaffin sind. Noch dazu regiert ein Bewerbermarkt: Bei den vielen offenen Stellen und dem dringenden Bedarf der Unternehmen können qualifizierte Kräfte sich ihren Arbeitnehmer mehr oder weniger „aussuchen“. Welche Maßnahmen können Personalentscheider treffen, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen?

Mitarbeiter und Werte sind entscheidend

Die ungeteilte Aufmerksamkeit von HR-Fachkräften muss den bestehenden und potenziell zukünftigen Mitarbeitern gelten. Das heißt, die HR-Abteilung arbeitet auf eine Positionierung als People Company hin: In der Unternehmenskultur steht das Wohlbefinden der Angestellten an oberster Stelle. Dass dieses Prinzip tatsächlich konkurrenz- und zukunftsfähiger macht, belegen Studien wie zum Beispiel von der University of Warwick oder des Harvard Business Reviews, denenzufolge zufriedene Mitarbeiter stets produktiver sind. Das ist im Grunde wenig überraschend und dennoch leichter gesagt als getan: Zufriedenheit ist schließlich individuell. Um den Bedürfnissen der eigenen Mitarbeiter gerecht zu werden, ist es also nötig, sie wirklich zu kennen – ihre persönlichen Bedürfnisse, Einstellungen und Prinzipien. Macht ein Unternehmen seine Leitidee und Vision intern und auch extern erlebbar, so zieht es damit viel wahrscheinlicher auch die richtigen Mitarbeiter an und bindet diese an die Firma. Denn Studien zeigen ebenfalls: Der Mensch verschreibt sich einem bestimmten Ziel eher, wenn es zu seinen persönlichen Werten passt. Entsprechen die Unternehmensziele und die Arbeitsbedingungen also den Prinzipien der Mitarbeiter, so sind diese auch eher bereit, sich mit ihrer ganzen Kreativität und Leistung der Firma zu widmen.

People Analytics: Drei wichtige Bereiche

Worauf sollten sich die Entscheidungen der Personalabteilungen also stützen? Nicht länger auf ein Bauchgefühl, sondern auf handfeste Daten. Die richtigen Maßnahmen müssen sich an den Mitarbeitern selbst orientieren – es gibt kein „Schema F“, mit dem es immer gelingt, die Belegschaft zu motivieren und allen Bedürfnissen gerecht zu werden. Daher gilt es, anhand von umfassenden und strukturierten Datenanalysen den Angestellten so gut kennenzulernen wie den Kunden, um auf Fakten gestützt die für ihn beste Lösung zu finden. Dafür braucht es eine neue Rolle im HR-Bereich: den People Scientist. Das ist ein versierter, auf das Personal spezialisierter Datenanalyst, der Big Data im Mitarbeitermanagement erfasst und transparent aufbereitet. Die Erhebung der Daten teilt sich dabei in drei zentrale Bereiche.

1. Zahlen, Daten, Fakten

Mit klassischen HR-Systemen verschaffen sich Personaler einen Überblick über demografische Daten wie die Altersstruktur und Geschlechterverteilung der Angestellten, aber auch über die Fluktuation. Aus den Rückschlüssen lassen sich dann konkrete Maßnahmen ableiten, etwa im Hinblick auf die Diversität der Belegschaft – um zum Beispiel Frauen in Führungspositionen aktiv zu fördern.

2. Mitarbeiterbefragungen

Im nächsten Schritt kommen Zahlen und Gedanken zusammen: In Mitarbeiterbefragungen stehen die Zufriedenheit und Meinungen der Mitarbeiter, ihre Wünsche und ihr aktueller Bedarf im Zentrum. Wichtig ist, dass diese Befragungen regelmäßig stattfinden und dass sie vergleichbar sind, sprich: Sie müssen die gleichen Fragen enthalten. Denn sonst lässt sich bei der nächsten Befragung nicht messen, ob die umgesetzten Maßnahmen zielführend waren. Gerade in Krisenzeiten wie der jetzigen sind aber oft auch schnelle Reaktionen und kurzfristige Maßnahmen erforderlich. In diesen Fällen helfen Pulsbefragungen dabei, die Mitarbeiter einzubeziehen. So lässt sich beispielsweise in Bezug auf dezentrales Arbeiten in Corona-Zeiten schnell ein Meinungsbild einfangen, aus dem sich Optimierungsvorschläge ergeben können.

3. Persönliches Feedback

Auch persönliche Gespräche gehören zur Datenerhebung. Dabei bildet das Stadium, in dem der Mitarbeiter sich gerade befindet, eine entscheidende Variable. Ist gerade erst das Onboarding erfolgt, ist die Einarbeitung abgeschlossen oder sind schon ein paar Jahre seitdem vergangen, gab es eine Beförderung – oder hat die Person gerade gekündigt? Das ermöglicht Rückschlüsse in mehreren Bereichen: Ist die Einstellung positiv verlaufen? Entspricht das Tätigkeitsfeld den Erwartungen und Kompetenzen des Mitarbeiters? Was hat gegebenenfalls zur Kündigung geführt? Neben Exit-Gesprächen können hier auch die anonymen Rückmeldungen auf Plattformen wie kununu sehr aufschlussreich sein.

Von innen nach außen

Der Blick von Personalentscheidern und HR-Fachkräften muss sich nach innen und außen richten: Interne Maßnahmen zur Herstellung positiver Mitarbeitererlebnisse und externe Maßnahmen des Employer Brandings sind dabei gleichermaßen wichtig. Doch erst wenn die Marke innen aufgebaut ist – wenn also die Leitidee, die Werte und die Vision des Unternehmens allen klar sind – kann diese auch nach außen wirken. Sie muss es auch: Qualifizierte Arbeitnehmer suchen sich ihren Arbeitgeber heutzutage aus, wie ein potenzieller Kunde seine Kaufentscheidung trifft: Sie informieren sich im Voraus und machen es von ihrem persönlichen Eindruck, Wertesystem und von sichtbaren Vorteilen der Stelle abhängig, ob sie sich bewerben. Im klaren Wettbewerbsvorteil sind hier die Unternehmen, die ihre Strategie innen ansetzen und dann aktiv nach außen tragen. Wenn klar ist, wofür das Unternehmen steht, welche Werte es vertritt, welche Arbeitsmoral und welche Kultur dort herrschen, dann sind die Anforderungen an neue Rollen ebenfalls klar. Dann können die Personalentscheider so rekrutieren, wie ein Betrieb verkauft – aktiv, zielgerichtet und klar positioniert.

Die wichtigste Ressource eines Unternehmens: Mitarbeiter

Der Arbeitsbereich HR kümmert sich nicht länger ausschließlich um administrative Aufgaben. Er ist zum Lenkrad in Richtung Zukunft geworden: Wer jetzt alle Kontingente auf die wichtigste Ressource des Unternehmens richtet – die eigenen Mitarbeiter – hat gute Chancen, im Fachkräftemangel zu bestehen.