People Management in Zeiten von Krisen und New Work

Die Corona-Pandemie hat das Arbeitsleben völlig umgekrempelt. Nun, da die ersten Ausstiegsszenarien gezeichnet werden, stellen sich auch Leiter und Mitarbeiter im Bereich People Management die Frage, wie die neuen Arbeitsformen in zukünftige Unternehmenswelten überführt werden können und sollen.

Virtuelle Kollaborationstools, digitale Vertriebswege und neue Technologien wie Cloud Computing sind ebenso wie mobiles Arbeiten größtenteils zur Routine für die Belegschaft geworden. Der Umgang mit neuen Technologien und Arbeitsmodellen ist in den letzten zwei Jahren selbstverständlicher geworden.

Damit haben sich auch die Anforderungen und Ansprüche im People Management geändert. Millionen von Angestellten haben erlebt, dass digitale Tools von jetzt auf gleich etabliert wurden – ohne aufwändige Prozesse und Schulungen. Viele Beschäftigte wurden von heute auf morgen ins Homeoffice geschickt – auch dort, wo zuvor noch Präsenzkultur als Pflichtprogramm gelebt wurde. Die Corona-Krise hat gezeigt, wie schnell und manchmal auch einfach Veränderungen umzusetzen sind, wenn kein Weg daran vorbeiführt.

Eine Selbstverständlichkeit: Arbeiten von daheim und unterwegs

In Branchen, in denen mobiles Arbeiten grundsätzlich machbar ist, wird daher auch künftig ein großer Teil der Tätigkeiten von daheim oder unterwegs erledigt werden. Dies haben zahlreiche Befragungen und Studien in den vergangenen Monaten gezeigt. Für Unternehmen kann dies in mehrfacher Hinsicht zum Vorteil werden: Die Zahl der Geschäftsreisen lässt sich reduzieren, Arbeitsabläufe effizienter gestalten.

Auch andere Effekte können sich durch das „neue Normal“ ergeben: Mit dem Führen auf Distanz, das durch Home-Office-Lösungen erforderlich wurde, erhalten die Beschäftigten mehr Eigenverantwortung und Gestaltungsspielraum. Ob Work-Life-Balance, Co-Working-Spaces, agiles Projektmanagement oder flache Hierarchien: Das traditionelle Modell des festen Angestelltenverhältnisses beginnt sich Schritt für Schritt zu verändern.

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Spannungen in der Belegschaft nicht ausgeschlossen

Der aktuelle Haufe HR-Report macht deutlich: Die Corona-Krise hat das Konzept des flexiblen Arbeitens in die Köpfe der Führungskräfte getragen. 61 Prozent der Befragten stuften zeitliche Flexibilität als Hauptmerkmal für New Work ein. Mehr als die Hälfte gab an, diese habe durch die Corona-Krise an Bedeutung gewonnen.

Dass diese Entwicklung nicht geräuschlos in die Zukunft der Unternehmen getragen werden kann, wird in der Studie ebenfalls klar: 62 Prozent der Umfrageteilnehmer beschreiben Spannungen in der Belegschaft. Kollegen beneiden sich gegenseitig, wenn diese mutmaßlich oder auch tatsächlich mehr Möglichkeiten oder mehr Vertrauen aus der Führungsetage erhalten als die jeweils anderen. 60 Prozent der Befragten gaben außerdem an, dass Führungskräfte bei der Einführung von flexiblem Arbeiten zögern.

Hieraus leiten sich mehrere Handlungsoptionen ab. Diese können helfen, Spannungen abzubauen, Schwellenängste zu nehmen und Hürden beiseite zu räumen.

1. Transparenz herstellen

Nur wer offen kommuniziert, kann Neid und Unmut verhindern. Regelungen müssen zum einen klar und einheitlich sein, damit sie nachvollziehbar bleiben. Zum anderen muss genug Spielraum für flexibles Handeln bleiben, um auf die Anforderungen unterschiedlicher Abteilungen sowie die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen.

Tipp: Das Personalmanagement sollte vorab ein Stimmungsbild einholen sowie umfassend Daten zu diesem Bereich erheben. Auf dieser Basis kann dann der Rahmen gestaltet werden.

2. Im Austausch bleiben

So manche Führungskraft ist noch in der gewohnten Arbeitswelt verhaftet. Obwohl sich viele Elemente disruptiv verändert haben, zögern Entscheidungsträger, die eher traditionelle Strukturen gewöhnt sind, die richtigen Schritte zu tun. Vor allem, wenn es darum geht, den Mitarbeitern mehr Freiheiten einzuräumen und Kontrolle abzugeben. Sinnvoll ist hier der Austausch, um die unterschiedlichen Sichtweisen aufzudecken und zu thematisieren.

Tipp: Führungskräfte, die mit flexiblem Arbeiten bereits positive Erfahrungen gemacht haben, können ihren Kollegen mit Beispielen aus der Praxis die Ängste nehmen.

3. Schritt für Schritt vorangehen

Der Austausch ist nicht nur auf der Führungsebene, sondern auch mit Blick auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter essenziell. Es ist ratsam, immer wieder Feedback einzuholen, das persönliche Gespräch zu suchen und wiederkehrende Befragungen in den Prozess einzubeziehen.

Tipp: Auch der Austausch zwischen den Abteilungen sollte regelmäßig geführt werden. Neue Konzepte der Arbeitsorganisation sollten abteilungsübergreifend kommuniziert werden.

Die Kernaspekte von New Work bieten für das People Management Chancen, die zu mehr Motivation und Zufriedenheit führen. Mit Blick auf diese Möglichkeiten sollten Unternehmen die Veränderung der Arbeitswelt durch die Pandemie nicht nur als befristeten Notfallplan für Krisenzeiten verstehen. Vielmehr ist sie als eine neue Arbeitskultur zu begreifen, die Unternehmen in Zeiten disruptiver Veränderungen zukunfts- und wettbewerbsfähig macht und mit der sie sich entsprechend ihren jeweiligen Bedürfnissen auch qualifizierte Fachkräfte sichern können.

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