Vertrauen in Zeiten von Remote Arbeit

Während im Jahr 2020 viele Führungskräfte und Mitarbeiter hofften, dass sich der Corona-bedingte Wechsel ins Homeoffice schnell wieder erledigen würde, wird 2021 immer deutlicher: Remote ist gekommen, um zu bleiben.

Die ungeplante Remote-Tätigkeit führte bei nicht wenigen Führungskräften zu Sorgen: Arbeiten meine Mitarbeiter zuhause überhaupt? Was tun sie den ganzen Tag? Es ist häufig eher ein diffuses Unbehagen, statt einer realen Angst. Doch wie konstruktiv damit umgehen?

Zunächst einmal ist es menschlich, sich in der Pandemie Gedanken über früher selbstverständliche Dinge zu machen. Das Risiko um uns herum verstärkt diffuse Ängste und bei vielen Menschen auch negative Gedanken und Sorgen. Dies gilt genauso für Führungskräfte und Vorgesetzte.

Plötzlich Homeoffice stellt unsere Lebens- und Arbeitswelt auf den Kopf. Das gewohnte kurze Gespräch auf dem Flur, als Chefin mal kurz den Kopf ins Büro des Teams stecken – all das fällt weg. Die neue Situation sorgt für Unsicherheit bei allen Beteiligten: von der Geschäftsleitung über die Managerin, bis hin zum Sachbearbeiter.

Ist bei remote Arbeit der Mittelstand benachteiligt?

Warum trifft das Remote-Misstrauen kleine und mittelständische Unternehmen besonders häufig? Mittelständische Unternehmen sind bei Mitarbeitern und Führungskräften gerade deshalb geschätzt, weil dort der persönliche Kontakt zu allen Hierarchieebenen leichter möglich ist. Die Anonymität unter den Kollegen ist geringer, wenn alle an einem Standort arbeiten. In einem inhabergeführten Unternehmen,  sind die Beziehungen und Strukturen häufig über Jahre gewachsen. Man kennt sich persönlich – teilweise über Generationen hinweg. Die Grenze zwischen Arbeitswelt und Privatwelt kann dann manchmal fließend sein, vor allem bei Unternehmen, die stark in ländlichen Regionen verwurzelt sind.

In den Zeiten von Homeoffice wird uns allen bewusst, welche große Bedeutung menschliche Beziehungen auch im Arbeitsleben haben. Das zeigt auch eine aktuelle Studie von Sage: „Mitarbeiter wünschen sich vor allem eines: ein gutes Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten. Laut unserer Studie ist das für 65 Prozent der wichtigste Baustein auf dem Weg zu mehr Motivation. Es ist der „Faktor Mensch“, der entscheidet, ob sich Beschäftigte am Arbeitsplatz wohlfühlen oder nicht“, erklärt Simone Seidel. Und wer sich wohlfühlt, ist auch eher bereit, vertrauensvolle Beziehungen einzugehen.

Remote-Arbeit und New Work verändern die Art der Zusammenarbeit, darüber hinaus verändert sich die Bedeutung von Kommunikation. In einer Remote-Welt müssen wir bewusster und mehr kommunizieren. Während früher Kommunikation scheinbar nebenbei passierte, muss nun der Austausch mit Kollegen bewusster gesteuert werden. Simone Seidel bringt es auf den Punkt: „Bauchgefühl und Excel-Tabelle haben ausgedient. Sie müssen ihre Mitarbeiter am besten genauso gut kennen, wie ihre Kunden.“

Doch trotz Gesprächen und digitalem Austausch bleibt manchmal das Gefühl zurück: Was passiert genau im Homeoffice? Seien wir ehrlich: Ein Restrisiko bleibt. Und mehr Kontrolle ist der falsche Weg. Untersuchungen des Instituts der deutschen Wirtschaft haben gezeigt, dass blinde Kontrolle zu mehr Schaden führt als blindes Vertrauen. Vertrauen war noch nie so wertvoll und wichtig wie heute. Doch wie können wir Vertrauen in risikobehafteten Situationen aufbauen? Vertrauen ist keine Einbahnstraße! Es ist nicht die Aufgabe der Mitarbeiter, bei Vertrauen in Vorleistung zu gehen, damit Führungskräfte ihnen nicht mehr mit Misstrauen begegnen.

Vertrauen spenden und vertrauenswürdig sein, ist wie eine Brücke zu überqueren – ich muss erst einmal losgehen, auch ohne genau zu wissen, was mich auf der anderen Seite erwartet.

Damit gibt es einen zentralen Ausgangspunkt: Vertrauen beginnt bei uns selbst. Während es jedoch viele Modelle zum zwischenmenschlichen Vertrauen gibt, finden sich nur wenige Abhandlungen mit konkreten Umsetzungsvorschlägen für die eigene Persönlichkeit.

Das Dreieck für mehr Vertrauen im Arbeitsleben

Frances Frei, Professorin für Service Management an der Harvard Business School, hat den Aufbau von Vertrauen in verschiedenen Unternehmen begleitet, die nach Krisensituationen von starkem Misstrauen geprägt waren. Frei ist überzeugt: „Vertrauen ist das Fundament für alles, was wir tun.“ Die Ergebnisse ihrer Forschungsarbeit hat sie in eine einfache Formel gegossen: Das ALE-Dreieck.

Um als Mensch und Führungskraft für andere vertrauenswürdig zu sein, sind nach Frei drei Faktoren wichtig: 1. Authentizität, 2. Logik und 3. Empathie

1. Authentizität

Authentizität ist das Gegenteil von Inszenierung. Wer den Menschen im Alltag gegenüber authentisch auftritt, zeigt sich ehrlich und unverstellt. Das heißt nicht, dass wir unsere Gefühle oder Launen ungefiltert ausleben oder private Details preisgeben sollten. Vielmehr dürfen wir uns mit unseren Werten und unserer Identität als Chefin, Mutter, Fußballfan als Ganzes zeigen. Die früher oft verbreitete Haltung im Geschäftsleben: „Privat bin ich ganz anders!“, ist vor allem eines: der Bildung von Vertrauen abträglich.

2. Logik

Vertrauen entsteht, wenn die hervorgebrachten Argumente – zum Beispiel warum eine bestimmte Entscheidung getroffen wurde – für das Gegenüber logisch und nachvollziehbar sind. Oft ist es so, dass die Argumente an sich zwar logisch sind, es aber daran hapert, diese Logik entsprechend zu übermitteln. Frances Frei empfiehlt daher, bei Verständnisproblemen auf den Punkt und ohne Ausschweifungen zu kommunizieren, um dem Gegenüber die Logik besser näher zu bringen.

3. Empathie

Um das Vertrauen der Menschen um uns herum zu gewinnen, braucht es auch den Blick nach außen auf unser Gegenüber: Mit wem will ich ins Gespräch kommen? Mit wem will ich die Beziehung vertrauensvoll verstärken? Empathie ist sowohl die Bereitschaft als auch die Fähigkeit, sich in andere Menschen einzufühlen. Frances Frei lädt dazu ein, die Perspektive zu wechseln: „Weg von der Frage, was will ich im Meeting erreichen, hin zu der Frage, was brauchen die anderen?“

Fazit: Vertrauen in Remote Arbeit

Wenn wir uns auf den Weg machen wollen, unsere Vertrauenswürdigkeit zu entwickeln, stellen wir fest, dass es ein bis zwei Faktoren gibt, die uns leichtfallen. Vielleicht haben Sie ein gutes Gespür für die Stimmungen in ihrem Team? Oder Sie können besonders überzeugend präsentieren? Machen Sie sich Ihrer Stärken bewusst und definieren Sie ein Übungsfeld. Wer analytisch begabt ist, kann beispielsweise im Meeting trainieren, die Stimmung auf sich wirken zu lassen und mal nichts zu sagen. Oder zeigen Sie sich ehrlich und authentisch vor dem Team. In den allermeisten Fällen honorieren Mitarbeiter ehrliches Verhalten von Vorgesetzten. Die Sorge, den Respekt zu verlieren, ist unbegründet.

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